Другие похожие работы, которые могут вас заинтересовать.вшм>

Методы обследования (сбор данных)

Методы анализа

Методы формирования

Самообследование

Системный анализ

Экономический анализ

Системный подход

Интервьюирование, беседа

Декомпозиция

Аналогий

Активное наблюдение рабочего дня

Последовательной

подстановки

Эксперно-аналитический

Параметрический

Сравнений

наблюдения

Динамический

Структуризация целей

Моделирования

Функционально-стоимостного анализа

Нормативный

Структуризация целей

Анкетирование

Параметрический

Моделирование

Творческих совещаний

Корреляционный

регрессионный анализ

Претворение в жизнь потребностей своей личности

Реализация своего потенциала, увеличение количества знаний

Уважение к себе и признание со стороны других.

Компетентность в своей профессии. Право самостоятельно принимать решения.

Социальные контакты

Быть признанным в родственной по духу группе. Контакты с людьми. Быть приятным.

Уверенность в завтрашнем дне

Долгосрочное обеспечение денежным доходом, с целью удовлетворения физиологических потребностей. Гарантия рабочего места на длительный срок.

Физиологические потребности

Питание. Квартира. Одежда.

Наименование показателей

2003г., руб.

2004г., руб.

2005г., руб.

Темп роста, %

Реализация товаров в том числе:

Гастрономия

Молочная продукция

Бакалейные товары

Прочие товары

Данные таблицы 2.2 показывают, что за 2003-2005гг. реализация продукции ООО «Евро» постоянно увеличивается. В 2004г. по сравнению с уровнем 2003г. реализация увеличилась на 20,9%, а в 2005г. по сравнению с уровнем 2004г. было реализовано продукции больше на 1,5%. В ООО «Евро» основную долю реализации продукции занимает гастрономическая продукция, ее в 2004г. было реализовано на сумму 2 915 067 руб., что составило 137,3% к 2003г. Также в 2005г. было реализовано продукции гастрономической продукции на сумму 3115375 руб., что составило 106,9% к 2004г. Реализация молочной и бакалейной продукции также имеет тенденцию к росту как в 2004г. так и в 2005г. Снизилась лишь реализация группы прочих товаров – на 16,1% в 2004г. по сравнению с уровнем 2003г. и на 9,9% в 2005г. по сравнению с уровнем 2004г. Это можно объяснить повышением в общей сумме реализации доли основных групп товаров.

Оценка прибыли или убытков проводится на основании данных ф. № 2 «Отчет о прибылях и убытках». Прибыль отчетного года представляет собой сумму прибыли от продажи товарной продукции, товаров, услуг, реализации основных средств предприятия, прочих внереализационных доходов за вычетом внереализационных расходов. Анализ состава и динамики прибыли представлен в таблице 2.3.

Таблица 2.3 - Анализ состава и динамики прибыли ООО «Евро» за 2003-2005гг.

Данные таблицы 2.3 показывают, что за период 2003-2005гг. ООО «Евро» основную часть прибыли получило от реализации продукции. В 2004г. общий объем выручки от реализации продукции составил 7164181 руб., что на 20,9%% больше, чем в 2003г. В 2005г. общий объем выручки составил 7268955 руб., что на 1,5% больше, чем в 2004г. Эта величина складывается из поступлений от реализации продовольственной продукции, в частности гастрономической, молочной бакалейной продукции и прочих товаров. В течение года торговым предприятием была выполнена большая работа по внедрению прогрессивных методов продаж, техники и технологии, расширению и обновлению ассортимента. В результате в 2005г. ООО «Евро» вышло на новый уровень продаж, так как заметно улучшилось качество реализуемой продукции за счет обновления и расширения ассортимента. Важную роль в увеличении объема реализации продукции сыграло проведение ООО «Евро» активной рекламной кампании, организация и проведение выставок, ярмарок, презентаций и рекламы.

Себестоимость реализованной продукции ежегодно увеличивалась. В 2004г. по сравнению с 2003г. она возросла на 21,2% и составила 6714943 руб. В 2005г. по сравнению с 2004г. увеличение себестоимости реализованной продукции составило лишь 3,3 % или 6939714 руб.

В 2004г. ООО «Евро» была получена валовая прибыль в сумме 449238 руб., что на 65694 руб. или 17,1% больше, чем в 2003г. В 2005г. план валовой прибыли был недовыполнен и составил 329241 тыс. руб. или 73,3% от суммы 2004г. Это связано с увеличением расходов на изменение, обновление ассортимента реализуемой продукции, увеличением цен на топливо, энергию, а также на рекламу реализуемой продукции.

Поскольку ООО «Евро» по итогам работы за 2004г. не понесло затрат на коммерческие и управленческие расходы, прибыль от продаж осталась на уровне валовой прибыли. В 2005г. прибыль от продаж составила также осталась на уровне валовой прибыли - 329241 руб., что меньше на 119997 руб. и составила 73,3 % от прибыли от продаж за прошлый год. Это произошло в результате того, что в 2003г. резко возросли коммерческие расходы (расходы на рекламу, проведение презентаций, расходы на внедрение современной техники и технологий), а в 2004г. эти расходы были значительно ниже.

В ООО «Евро» за 2004г. была получена прибыль до налогообложения и прибыль, остающаяся в распоряжении предприятия составили 449088 руб., это на 65544 руб. или 17,0% больше, чем в 2003 г.

По итогам работы ООО «Евро» за 2005г. была получена прибыль до налогообложения и прибыль, остающуюся в распоряжении торгового предприятия в размере 319716 руб., это на 129372 руб. или 28,8% меньше, чем в 2004г. В 2005г. по сравнению с 2004г. по строке внереализационные расходы резко возросли и составили 9525 руб., что на 9375 руб. больше, чем в 2004г. Причина возрастания расходов различна. Почти в два раза увеличились расходы по аренде основных средств. В 2005г. ООО «Евро» произведено списание убытков от дебиторской задолженности. Был ослаблен учет и контроль за проведением расчетов с поставщиками и кредиторами.

Основными задачами анализа использования трудовых ресурсов предприятия являются:

Исследование обеспеченности предприятия необходимыми трудовыми ресурсами;

Определение и изучение показателей движения и постоянства кадров;

Изучение и оценка уровня производительности труда на предприятии;

Изучение использования рабочего времени;

Изучение организации оплаты труда персонала предприятия;

Изучение использования материальных и моральных стимулов;

Изучение динамики роста средней заработной платы и рассмотрение ее соответствия росту производительности труда и др.

Основными источниками анализа являются ф. №П-4 «Сведения о численности, заработной плате и движении работников», соответствующие разделы плана экономического и социального развития предприятия, данные текущего бухгалтерского и оперативно-технического учета и другие материалы, а также материалы отдела кадров и др.

В условиях автоматизированного и высокомеханизированного производства эффективность использования ОПФ, сырья, улучше­ние качества и структуры выработанной продукции зависят как от количества работающих, так и от уровня их квалификации, трудо­вой и производственной дисциплины и т.д. В соответствии с дейст­вующим законодательством предприятия сами определяют общую численность работников, их профессиональный и квалификацион­ный состав, утверждают штаты.

Штатное расписание торгового предприятия ООО «Евро» представлено в приложении Ж.

Общая численность персонала, занятого в торговом процессе ООО «Евро», составляет 71 человек. В таблице 2.4 приводится анализ состояния и движения трудовых ресурсов всех категорий работающих на предприятии ООО «Евро» за 2003-2005 гг.

Таблица 2.4 – Анализ структуры персонала ООО «Евро» а 2003-2005гг.

Отсюда вытекает, что в 2004г. предприятие повысило свою среднесписочную численность на 4 человек, и этот показатель сохранился и в 2005 году. В связи с этим произошел рост численности в составе служащих, в частности специалистов.

Наибольший удельный вес в общей численности предприятия занимают торговые работники, рабочие (фасовщики и т. д.), так как неукомплектованность данного вида персонала нередко может оказывать отрицательное влияние на динамику объема продукции и ее качество, и влиять на ход торгового процесса.

Подбор кадров необходимо осуществлять, как это делается на предприятии, на основе найма, на предприятии создается определенный резерв кандидатов на должности и специальности, из которых затем предприятие отбирает наиболее необходимые для него. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, увольнение с течением срока договора найма, расширения сферы деятельности самого предприятия.

Планирование кадров происходит путем отбора кадров, которые имеют наилучшую квалификацию для выполнения данной работы на занимаемой должности. Таким образом, эффективный отбор или подбор кадров представляет собой одну из форм предварительного контроля за трудовыми ресурсами предприятия, и влияет на экономические показатели деятельности всего предприятия.

2.2 Изучение системы управления трудовыми ресурсами на ООО «Евро»

Данное торговое предприятие имеет линейно-функциональную организационную структуру, которая представлена в приложении Ж.

В линейно-функциональном типе структуры у линейного руководителя имеются управленческие подразделения (отделы, группы, службы, отдельные специалисты), которые специализируются на выполнении какого-то одного вида управленческой деятельности (функции управления).

Линейно-функциональный тип структуры имеет достоинства и линейной, и функциональной структур. Но ему присущи и недостатки: возможно искусственное расширение аппарата управления, бюрократизм и волокита в принятии решений из-за высокой загрузки линейного руководителя согласованием разного рода решений.

Линейно-функциональные структуры в настоящее время являются основным базовым типом структур. Не существует функциональных структур, не дополненных линейными связями. Также редко применение в чистом виде линейной структуры.

Линейно-функциональный тип структуры особенно эффективен при решении повторяющихся, неизменных в течение длительного времени задач. Он обеспечивает максимальную стабильность организации, создает наиболее благоприятную основу для формальной регламентации полномочий и ответственности. Однако он не всегда обладает необходимой гибкостью и приспособляемостью при возникновении новых задач, не обеспечивает координацию деятельности по внедрению новых программ.

В функциональном типе структуры преобладает функциональная форма связей, которая характеризуется выделением специалистов и подразделений, хорошо знающих конкретные области управления и принимающих в этих областях обоснованные решения.

Достоинства функционального типа структуры:

Повышение компетентности руководства вследствие привлечения квалифицированных специалистов по отдельным областям управления;

Повышение гибкости структуры, которая легко реагирует на потребности практики путем создания новых функциональных служб.

Говоря о недостатках функциональной структуры, необходимо отметить, что она эффективно применяется в организациях, где существует достаточно четкое разграничение прав и ответственности руководителей. В этих организациях структура функционального вида дополняется на высшем уровне управления линейными связями.

Сущность линейного типа структуры управления состоит в том, что во главе каждого коллектива стоит один руководитель, который подотчетен вышестоящему руководителю. Подчиненные выполняют распоряжения только своего непосредственного руководителя. Вышестоящий руководитель не имеет права отдавать распоряжения работникам, минуя их непосредственного начальника.

Достоинствами линейного типа структуры управления являются:

Установление четких и простых взаимосвязей между подразделениями организационной структуры;

Получение подчиненными непротиворечивых и увязанных между собой заданий и распоряжений;

Полная ответственность каждого руководителя за результаты работы;

Обеспечение единства распорядительства сверху донизу.

Недостатком линейной организационной структуры управления является то, что для руководства организацией руководитель должен быть компетентен во всех областях управления, что приводит в сложных организациях, к перегрузке некомпетентности и несвоевременности принятия решений, бюрократизму и негибкости.

Для осуществления своей деятельности ООО «Евро» имеет право сформировать трудовой коллектив (персонал). Штатное расписание ООО «Евро» представлено в приложении И. Отношения наемных работников с ООО «Евро», возникающие на основе трудового договора, регулируются законодательством РФ о труде. ООО «Евро» обеспечивает гарантированный законом минимальный размер оплаты труда, условия труда, меры социальной защиты. Социальное обеспечение и социальное страхование работников торгового предприятия регулируется нормами действующего законодательства. Формы, система и размер оплаты труда работников ООО «Евро», а также другие виды их доходов устанавливаются руководством торгового предприятия самостоятельно.

На предприятии ООО «Евро» отсутствует специализированный отдел кадров. Работу по обеспечению, расстановке и подбору кадров ООО «Евро», требуемых профессий, специальностей и квалификации, выполняет инспектор по кадрам, утвержденный штатным расписанием данного предприятия.

В его функции входит оформление установленной документации по учету кадров, связанной с приемом, переводом, трудовой деятельностью и увольнением работников, участие в организации работы квалификационных, аттестационных, конкурсных комиссий и в оформлении их решений.

Инспектор по кадрам анализирует движение кадров и принимает участие в разработке мероприятий по устранению их текучести, организует профессиональное обучение рабочих и повышение квалификации руководителей и специалистов, участвует в работе по профессиональной ориентации, а также в разработке учебно-методической документации (учебных планов и программ, пособий и рекомендаций, расписаний занятий учебных групп). Также инспектор по кадрам ООО «Евро» ведет учет работы по подготовке и повышению квалификации кадров, анализирует качественные показатели результатов обучения и его эффективность (изменение профессионально-квалификационного и должностного состава работников), ведет установленную отчетность. Принимает меры по соблюдению трудовой дисциплины и правил трудового распорядка в организации, порядка установления льгот и назначения пенсий, оформления документов, необходимых для представления в соответствующие органы.

Для надлежащего выполнения должностных обязанностей инспектор по кадрам должен знать:

Руководящие и нормативные документы, касающиеся работы с кадрами, вопросов подготовки и повышения квалификации работников;

Перспективы развития организации; положения о работе квалификационных и аттестационных комиссий; порядок избрания (назначения) на должности;

Формы, виды и методы профессиональной ориентации и профессионального обучения;

Методы планирования подготовки и повышения квалификации кадров, разработки учебных планов, программ и другой учебно-методической документации;

Условия материального обеспечения направляемых на обучение работников;

Порядок ведения отчетности по кадрам, по подготовке и повышению квалификации работников;

Основы психологии и социологии труда; основы экономики, организации труда и управления; законодательство о труде и охране труда РФ;

Правила внутреннего трудового распорядка; правила и нормы охраны труда, техники безопасности, производственной санитарии и противопожарной защиты.

Прием на работу в ООО «Евро» производится на основании заключенного трудового договора (контракта), представленного в приложении К. При приеме на работу в торговое предприятие необходимо предоставить следующие документы:

Предоставление трудовой книжки оформленной, в установленном порядке;

Предъявление паспорта, удостоверяющего личность;

Диплом или иной документ о полученном образовании или документ, подтверждающий специальность или квалификацию.

Прием на работу без указанных документов не производится. Прием на работу в ООО «Евро» осуществляется, как правило, с прохождением испытательного срока продолжительностью от одного до трех месяцев. Прием на работу оформляется приказом, который объявляется работнику под расписку.

Прекращение трудового договора может иметь место только по основаниям, предусмотренным трудовым законодательством. Работник имеет право расторгнуть трудовой договор, заключенный на неопределенный срок, предупредив об это администрацию за две недели. По истечении указанного срока предупреждения об увольнении, работник вправе прекратить работу, а администрация обязана выдать ему трудовую книжку и произвести с ним расчет.

Записи о причинах увольнения в трудовую книжку должны производится в точном соответствии с формулировкой действующего законодательства и со ссылкой на соответствующую статью, пункт закона. Днем увольнения считается последний день работы.

Администрация торгового предприятия ООО «Евро» обязана:

Соблюдать законодательство о труде;

Правильно организовать труд работников на закрепленных за ними рабочими местами, обеспечив необходимыми принадлежностями и оргтехникой, создавая здоровые и безопасные условия труда, соответствующие правилам по охране труда (технике безопасности, санитарным нормам, противопожарным правилам);

Обеспечивать строгое соблюдение трудовой дисциплины, применять меры воздействия к нарушителям трудовой дисциплины;

Соблюдать оговоренные в трудовом договоре условия оплаты труда,

Выдавать заработную плату в установленные сроки;

Способствовать работникам в повышении ими своей квалификации, совершенствовании профессиональных навыков.

Администрация осуществляя свои обязанности стремится к созданию высокопрофессионального работоспособного коллектива, развитию корпоративных отношений среди работников их заинтересованности в развитии и укреплении деятельности ООО «Евро».

Культура предприятия – это вошедший в привычку, ставший традицией образ мышления и способ действия, который в большей или меньшей степени разделяют все работники предприятия и который должен быть усвоен и хотя бы частично принят новичками, чтобы новые члены коллектива стали «своими».

Под культурой организации следует понимать уникальную совокупность норм, ценностей, убеждений, образов поведения и т.п., которые определяют способ объединения групп и отдельных личностей в организацию для достижения поставленных перед ней целей.

Культура представляет собой комплекс убеждений и ожиданий, разделяемых членами организации. Эти убеждения и ожидания формируют нормы, которые в значительной степени определяют поведение в организации отдельных личностей и групп.

Корпоративная культура – это уникальные характеристики воспринимаемых особенностей организации, того, что отличает ее от всех других в отрасли.

Организационная культура – это не просто одна из составляющих проблемы, это сама проблема в целом. На наш взгляд, культура – это не то, что организация имеет, а то, чем она является.

Культура представляет собой набор важных установок (часто не формируемых), разделяемых членами того или иного общества.

Организационная культура – это комплекс базовых предположений, изобретенный, обнаруженный или разработанный группой для того, чтобы научиться справляться с проблемами внешней адаптации и внутренней интеграции. Необходимо, чтобы этот комплекс функционировал достаточно долго, подтвердил свою состоятельность, и потому он должен передаваться новым членам организации как «правильный» образ мышления и чувств в отношении упомянутых проблем.

Культура в метафорическом смысле – это один из способов осуществления организационной деятельности по средствам использования языка фольклора, традиций и других средств передачи основных ценностей, убеждений, идеологий, которая направляет деятельность предприятий в нужное русло.

Организационная культура ООО «Евро» сочетает в себе как формальную, так и неформальную структуру взаимоотношений руководства с подчиненными, т.е. предполагает товарищеские отношения с ними, но с учетом субординации. Работа всего коллектива строится на основе взаимоподдержки и взаимовыручки. Работники ООО «Евро» в короткие сроки и в полном объеме информируются об изменениях в компании, о результатах работы, для чего еженедельно проводятся общие собрания, на которых анализируются успехи и неудачи, обсуждаются предложения по улучшению качества продукции и по увеличению объема продаж.

На предприятии ООО «Евро» действует с 2004г. стандарт «Корпоративный кодекс компании ООО «Евро» (приложение Л), который отражает следующие аспекты: мой рабочий день, мое рабочее место, мой внешний вид, мое настроение, мое поведение на рабочем месте.

Данный стандарт компании ООО «Евро» излагается и подробно объясняется в брошюре, которая знакомит нового работника с компанией, ее историей, продукцией, организационной структурой и политикой каждого подразделения. Всесторонне познакомив с компанией, от сотрудников ждут, что они станут вести себя наилучшим образом для достижения цели компании, будут выполнять свои обязанности по собственной инициативе, даже если нет подробной должностной инструкции.

Чтобы дать новым сотрудникам ООО «Евро» техническую или торговую квалификацию, которая отвечает требованиям данного стандарта, вдохновить их философией, целями и политикой компании, тратится около восьми месяцев.

Каждое утро рабочего дня в компании ООО «Евро» начинается с гимна компании.

Организационная культура компании ООО «Евро» тесно связана с мотивацией персонала: здоровая атмосфера; высокие нравственно-этические принципы.

Руководители данной компании считают, что если у человека нет цели и ценностей, то нет необходимости принимать его на работу. В компании ООО «Евро» есть свои лидеры – это ценность и достояние данной компании, это яркие личности, которые всю энергию направляют на достижение поставленных целей или карьерный рост.

Руководители ООО «Евро» считают, что процветающая компания всегда должна находиться в динамике. Один из важнейших принципов организационной культуры компании ООО «Евро» - постоянное изменение при сохранении лучшего.

Жизненное кредо компании ООО «Евро» - где единство, там компания.

2.3 Изучение процесса мотивации на ООО «Евро»

На предприятии ООО «Евро» применяются мотивирующие и стимулирующие методы. Кроме заработной платы и премий, за последнее время для сотрудников ООО «Евро» все большее распространение получает еще один вид денежного вознаграждения - участие в прибылях. Прежде всего, это относится к дополнительной прибыли, до 75% которой может доставаться торговому персоналу. Осуществляются такие выплаты обычно ежемесячно, чтобы люди могли наглядно видеть конкретные результаты своих усилий. Система участия в прибылях ограничена тем, что не все факторы роста прибыли зависят от работника; сотрудникам компании трудно сопоставить свой вклад в результаты, и, кроме того, есть риск потерять доход. Так что одновременно может быть и «участие в убытках».

Для предприятия ООО «Евро» характерны такие выплаты, как бонусы - крупные единовременные выплаты из прибыли 1-2 раза в год, заинтересовывающие их в том, чтобы приложить все усилия для ее роста. Бонусы выплачиваются торговым работникам за конкретные достижения в работе. Торговый представитель премируется за каждый разработанный им заказ, превышающий, например 10 тыс. руб. в соответствии с разветвленной платежной матрицей бонусов, разработанной на торговом предприятии, которая представлена в таблице 2.5. Матрица построена таким образом, чтобы максимально возможный бонус был труднодостижим.

Таблица 2.5 – Платежная матрица бонусов на предприятии ООО «Евро»

Хороший эффект дает сочетание платежной матрицы бонусов с процентом от выручки. Сочетание бонусной платежной матрицы с процентом может оказаться выгодно и работодателю, и сотруднику. Зависимость заработной платы от выработки в месяц показана в таблице 2.6.

Таблица 2.6 – Зависимость заработной платы от выработки в месяц

Также на предприятии ООО «Евро» применяется премия с использованием процентов, как показано в таблице 2.7. В целом процент, как основа расчета премии, предоставляет разнообразные возможности для мотивирования различных видов трудового поведения персонала.

Таблица 2.7 – Премирование с использованием процентов на ООО Евро»

Премия за выслугу лет - также достаточно распространенный способ мотивирования сотрудников ООО «Евро». В таблице 2.8 показана схема премирования, построенная таким образом, что в первые годы работы сотрудник быстро наращивает процент надбавки.

Таблица 2.8 – Зависимость надбавки к премированию от выслуги лет

Продуманная система мотивации стимуляции труда сотрудников ООО «Евро» позволяет контролировать и эффективно управлять затратами на рабочую силу, обеспечивая при этом своевременное обучение персонала и, соответственно, наличие требуемых квалифицированных специалистов, тем самым повышая конкурентоспособность своей компании. Поскольку издержки на персонал фирмы являются основной статьей расходов для большинства современных организаций, эффективное управление ими имеет принципиальное значение для общего успеха компании.

Вторым требованием к эффективной системе является ее прозрачность и объективность: в случае если персоналу будет непонятно или неизвестно, за что их поощряют и как они могут влиять на размер своей заработной платы; если критерии оценки их деятельности не объективны или оценка происходит волюнтаристски, а критерии постоянно меняются, мотивационный эффект не будет достигнут.

Оптимальная система мотивации является полимотивирующей: различные ее составляющие рассчитаны на соответствующие аспекты деятельности сотрудника.

Система мотивации всегда складывается из двух основных блоков: материального и нематериального стимулирования. Виды материального стимулирования, применяемые на торговом предприятии представлены в приложении М.

Нематериальное стимулирование направлено на повышение лояльности сотрудников к компании одновременно со снижением издержек по компенсации сотрудникам их трудозатрат. Под нематериальными понимаются такие поощрения, которые не выдаются сотруднику в виде наличных или безналичных средств, однако могут требовать инвестиций со стороны компании. Основной эффект, достигаемый с помощью нематериального стимулирования - это повышение уровня лояльности и заинтересованности сотрудников в компании. Традиционно выделяют три группы нематериальных стимулов: не требующие инвестиций со стороны компании; требующие инвестиций и распределяемые безадресно, а также требующие инвестиций компании и распределяемые адресно. Ниже приведен перечень наиболее часто используемых нематериальных стимулов по этим трем группам.

Стимулы, требующие инвестиций со стороны компании:

Поздравления с днем рожденья (список именинников на информационном стенде, «теплые» слова, поздравления, подарок от всех сотрудников («в складчину»). Важно, чтобы именинника от лица компании поздравлял один из топ-менеджеров компании;

- «витрина успехов» или «доска почета». Можно также вывешивать вырезки из газет, где положительно отмечается работа сотрудников компании. Особенно
хорошо, если достижения связываются с целями и планом компании на текущий
год;

- «листок позора» с именами тех, кто допустил сбои в работе, грубо или злостно нарушал стандарты, принятые в компании. В последнем случае можно вывешивать таблицу: «Ситуация - как поступил сотрудник «Н.» - как следовало поступить». Таким образом, «листок позора» дает формализованную обратную связь и позволяет другим учиться на чужих ошибках. Имена и фамилии в «листке позора» лучше шифровать, чтобы не нанести слишком сильный удар по самолюбию
сотрудника;

Вымпелы и кубки лучшему продавцу, лучшему подразделению продаж, лучшей связке «менеджер - торговый представитель», лучший наставник и т.п.
Эффективно, когда критерии присуждения вымпела или кубка объективны,
достижимы и известны всем;

- «легенды компании» - сотрудники, давно работающие в компании и внесшие значительный вклад в ее становление и развитие или являющиеся «лицом»
компании;

Прописанные критерии и этапы горизонтального и вертикального карьерного роста (карьерная лестница, цепочка разрядов в рамках одной должности). Назначение опытного сотрудника наставником новичку также может рассматриваться как вариант карьерного роста;

Система адаптации персонала - дает новому сотруднику представление о компании, критериях успешного прохождения испытательного срока и о
программе его действий на этот период. Наставник помогает новичку освоиться на
новом месте. Все это повышает чувство защищенности у работника и помогает
формировать лояльность сотрудников, начиная с первых дней работы в компании;

Включение сотрудников в процесс принятия решений. Опросы, анкетирование, обсуждение с сотрудниками стратегических планов или информирование об их сути, рассмотрение их предложений;

Похвала. Устная на общих собраниях и праздниках, вручение грамот, «поставить в пример».

Стимулы, требующие инвестиций, распределяемые безадресно.

Главным образом подобные стимулы «работают» на повышение качества трудовой жизни. Сюда же относятся усилия компании по организации внутрифирменного обучения и корпоративных праздников, организация питания за счет компании, обеспечение работников проездными билетами, предоставление формы, спецодежды на конкретных рабочих местах (но не конкретным людям), организация качественного медицинского обслуживания (медицинская страховка), предоставление абонементов в фитнес-центры.

Улучшение организационно-технических условий на рабочих местах. Сюда
относятся: модернизация основных средств (компьютер, автомобиль и др.),
совершенствование условий труда (кондиционирование, отопление, освещение,
шумоизоляция и т.п., эргономика рабочего места), улучшение дизайна и прочие
эстетические аспекты (оформление офиса, рабочего места, мебель).

Организация обучения (как внутри, так и вне компании). Корпоративные праздники. День основания организации, Новый год, профессиональные и другие праздники, которые принято отмечать в компании. Важно, чтобы кроме развлекательной программы была предусмотрена и официальная часть, посвященная успехам компании и сотрудников. Развлекательная часть принесет гораздо больше пользы, если будет включать элементы развития корпоративного духа.

Стимулы, требующие инвестиций, распределяемые адресно:

При построении этой части системы мотивации следует предварительно провести опрос или анкетирование персонала об их предпочтениях, о том, что каждого из них лично стимулировало бы работать еще лучше. Система в этой части может иметь два подраздела: этим может воспользоваться всякий, попавший в определенную ситуацию или выполняющий определенные требования и индивидуальные стимулы;

Безвозмездная материальная помощь (рождение ребенка, свадьба, тяжелая болезнь ближайших родственников или их смерть);

Обучение за счет компании. 100%-ная оплата обучения малоэффективна -
сотрудник может недостаточно ценить предоставленную возможность, халатно
относиться к учебе. Оптимальным, на наш взгляд, является соотношение: 50% -
компания, 50% - сотрудник (естественно, в том случае, когда компания
заинтересована в прохождении сотрудником этого обучения);

Полная или частичная оплата проезда к месту отдыха или самого отдыха;

Оплата путевок работникам и членам их семей на лечение, отдых, экскурсии, путешествия;

Помощь в устройстве детей сотрудников в лагеря отдыха, учебные заведения (детсады, школы);

Предоставление служебного автотранспорта.

Таким образом, были рассмотрены и сопоставлены и сопоставлены основные проявления персонала, результаты действия системы мотивации, важные для повышения эффективности труда, и способы, которыми этого можно достичь.

Для изучения удовлетворенностью трудом персонала ООО «Евро» и основных мотивационных факторов на торговом предприятии ежегодно проводится анкетирование посредством анкеты, представленной в приложении Н.

Анкета состоит из следующих разделов:

2. Вопросы, выясняющие степень удовлетворенности специальностью и работой.

3. Группа вопросов выявляющих факторы труда (должность, зарплату, обучение и другие мотивационные факторы); условия труда в широком смысле на предприятии и т.д.

4. Вопросы; выясняющие общие факторы социализации личности (образование, социальное происхождение, семейное положение, условие воспитания и т.д.)

5. Группа вопросов, выясняющих отношение к труду как социальной ценности.

Из всего персонала, работающего в ООО «Евро», было опрошено 30 сотрудников. По результатам опроса выявлено, что не всех устраивает заработная плата. 80% респондентов желают повышать свой профессиональный уровень без отрыва от производства. Это позволит им продвинуться по карьерной лестнице, что приведет к повышению заработной платы.

Кроме того, в анкету включены вопросы, не вошедшие в названные смысловые разделы, но имеющие самостоятельное значение в изучении мотивов трудовой деятельности и опосредовано влияющих на отношение к труду.

В целом полученная информация позволяет охарактеризовать отношение к труду сотрудников, а также определить наиболее значимые факторы, формирующие то или иное их отношение к труду.

СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ управления трудовыми

ресурсами и процесса мотивации на ООО «ЕВРО»

Одним из критериев мотивации трудовых ресурсов является повышение квалификации и обучение персонала организации.

Организации должны постоянно заботиться о повышении квалификации персонала своей фирмы. Одним из способов достижения этой цели является набор и отбор наиболее квалифицированных и способных новых работников. Однако, этого не достаточно. Руководство должно также проводить программы систематического обучения и подготовки работников, помогая полному раскрытию их возможностей в организации, для усиления в будущем ее конкурентоспособности.

В связи с тем, что ООО «Евро» была организована в 2003 году, т.е. три года назад, и срок повышения квалификации истекает, то назрела необходимость в обучении персонала.

Кадровая стратегия фирмы, предполагающая обучение персонала, позволяет усилить конкурентоспособность компании и улучшить ее финансовые результаты за счет повышения производительности труда и повышения квалификации работника. Конечная цель обучения заключается в обеспечении своей организации достаточным количеством людей с навыками и способностями, необходимыми для достижения целей организации.

Предлагаю на предприятии ООО «Евро» проводить планомерную работу с кадрами, с резервом для выдвижения, которая должна строиться на таких организационных формах, как подготовка кандидатов на выдвижение по индивидуальным планам, обучение на специальных курсах и стажировка на соответствующих должностях. Ведь удельный вес молодых работников на руководящих должностях составляет более 80%.

Профессиональным обучением должны охватываться как вновь принятые сотрудники для ускорения процесса их адаптации, так и работающие, у которых должны появиться новые обязанности; в этом случае речь идет о повышении квалификации кадров.

Потребность в обучении может быть выяснена в процессе отбора кандидатов, при введении в должность, во время аттестации, из текущих бесед. Предлагаю основные направления профессионального обучения и повышения квалификации персонала:

Первичное обучение в соответствии с задачами предприятия и спецификой работы;

Обучение для ликвидации разрыва между требованиями должности и личными качествами;

Обучение для повышения общей квалификации;

Обучение для работы по новым направлениям развития организации;

Обучение для усвоения новых приемов и методов выполнения трудовых операций.

Обучение сотрудников внутри организации в ООО Евро» начинается с первого дня работы и проводится в несколько этапов.

Первый этап обучения нового сотрудника компании начинается непосредственно на рабочем месте в отделе кадров, в данном случае инспектором по кадрам, товароведом и начальником охраны по следующей схеме.

Вводный инструктаж проводится с товароведом супермаркета, заведующими секциями, продавцами, техническим персоналом инспектором по кадрам.

Метод наставничества заключается в прикреплении обучаемого к опытным и квалифицированным сотрудникам в соответствии с их рабочим местом. Вводный инструктаж включает ознакомление с должностными обязанностями, рабочим местом, корпоративным кодексом компании, а также со стандартом внешнего вида сотрудников ООО «Евро». Вновь поступившие сотрудники офиса ООО «Евро» проводят ознакомление с правилами общения сотрудника с руководителем, а затем получают памятки.

Далее с сотрудником проводится инструктаж по технике безопасности начальником службы безопасности торгового предприятия, включающий ознакомление с общей охранной системой ООО «Евро», охранной системой сигнализации, правилами поведения в экстренных и экстремальных ситуациях, ответственностью за нарушение техники безопасности.

С сотрудниками, работа которых непосредственно связана с компьютерной и оргтехникой (компьютерами, сканерами, принтерами, факсами, и т. д.), проводит инструктаж системный администратор, курирующий работу информационных систем ООО «Евро».

Второй этап обучения принимаемого на работу сотрудника представляет собой собеседование, включающий в себя интеллектуальное тестирование и беседу о целях, планах сотрудника, его кредо, проведении досуга и другие общие вопросы. Собеседование, в зависимости от должности сотрудника, также может проводиться инспектором по кадрам или директором супермаркета.

Третий этап обучения потенциального сотрудника компании представляет собой стажировку на рабочем месте. Стажировки в ООО «Евро» должны использоваться с целью обучения специалистов и руководителей новым навыкам и знаниям, необходимым для выполнения работы, для расширения их представлений о работе, которую предстоит выполнять. Сотрудник, находящийся на стажировке наблюдает, как работают опытные специалисты торгового предприятия, выполняет определенные задания под их руководством. Цель стажировки – более быстрое и полное освоение навыков работы и готовность сотрудника к решению широкого круга профессиональных задач, что, в конечном счете, способствует повышению конкурентоспособности компании ООО «Евро».

Инспектор по кадрам определяет дату и время начала стажировки и назначает ответственное лицо, осуществляющее обучение. Срок стажировки составляет период от трех до пяти дней.

Также на ООО Евро» используется и такой метод обучения персонала, как рабочая ротация кадров внутри торгового предприятия. Метод ротации заключается в перемещении рядового работника, специалиста или руководителя с одного участка (отдела, склада и т.д.) работы на другой внутри супермаркета с целью ознакомления с новыми направлениями работы и с разными подразделениями. Время пребывания в каждом отделе также определяется инспектором по кадрам в каждом отдельном случае.

Для профессионального обучения персонала торговли (продавцов, заведующих секциями и т. д.) в магазины ООО «Евро» приглашаются внешние инструкторы для проведения лекций без отрыва от трудовой деятельности. Программа обучения продавцов в ООО «Евро» представлена в приложении П.

Самостоятельное обучение характерно больше для руководящего состава торгового предприятия ООО «Евро». Данный метод обучения предполагает использование руководителем для обучения персонала специальной методической и периодической литературы. В самостоятельном обучении руководящего состава должны использоваться такие журналы, как «Управление персоналом», «Обучение и карьера», «Сфера бизнеса», и др.

Таким образом, обучение на рабочем месте позволяет сотруднику фирмы быстрее адаптироваться в коллективе, в профессии, ощутить приобщенность к ценностям компании, выявить свои сильные и слабые стороны в профессиональной деятельности и в результате построить планы собственного развития в профессии, что, в свою очередь, положительным образом сказывается на имидже торгового предприятия.

Необходимость обучения вне рабочего места в компании ООО «Евро» связано в первую очередь с большими возможностями для таких категорий работников, как директор магазина, главный бухгалтер, товароведы и другие специалисты, которые представляет данная форма обучения. С позиций повышения конкурентоспособности торгового предприятия форма обучения персонала вне рабочего места не для всех категорий работников ООО «Евро» бывает выигрышна, например, для работников розничной торговой сети, в частности заведующих секциями, продавцов, кассиров и других работников. Недостатки данной формы обучения сводятся к тому, что у нее отсутствует погруженность в специфику деятельности торгового предприятия и все методики общего теоретического характера, которые невозможно отработать на практике. Также обучение внешними компаниями подразумевает продолжительный отрыв от трудовой деятельности, невозможность обучения на рабочем месте, невозможность последующего контроля обученного персонала фирмы.

Для персонала торгового предприятия, направляемого на обучение, главными задачами являются:

Повышение квалификации;

Получение дополнительных знаний и умений, напрямую не связанных с основной профессиональной деятельностью;

Развитие коммуникативных способностей и навыков самоорганизации.

При выборе формы обучения инспектор по кадрам ООО «Евро» проводит диагностику потребности в обучении, определяет запрос на обучение. В ходе диагностики определяет следующие параметры:

Количество сотрудников, требующих обучения;

- «тип» сотрудников (управленцы, специалисты, служащие или персонал торговли);

Глубину (фундаментальность, уровень специальных знаний и т. п.) обучения;

Продолжительность образовательной программы и т. д.

В ООО «Евро» предъявляются высокие требования к качеству обучения персонала для поддержания имиджа торгового предприятия и усиления его конкурентоспособности.

При наборе нового персонала или при необходимости повысить квалификацию сотрудников супермаркета ООО «Евро» их нужно направлять на тренинги по продукту или производственным процессам в учебные корпоративные центры или бизнес-школы с отрывом от трудовой деятельности. В последнем случае к техническому тренингу добавляется тренинг общего плана - по продажам, общению с клиентами.

Для повышения имиджа торгового предприятия ООО «Евро» с позиций его конкурентоспособности необходимо постоянное совершенствование системы обучения трудовых резервов.

Для того чтобы учесть как краткосрочные, так и долгосрочные потребности сотрудников в профессиональном обучении, была предложена такая стратегическая цель в области обучения персонала торгового предприятия ООО «Евро», как создание учебно-аналитического центра дистанционного обучения в режиме реального времени, отвечающего за профессиональное обучение. Работа аналитического центра по обучению персонала будет нацелена на рост производительности труда и повышения качества работы торгового персонала.

Работа по обучению и повышению квалификации персонала ООО «Евро» должна строиться в соответствии с утвержденным в дальнейшем положением, в котором указаны основные направления обучения и порядок работы по обучению и повышению квалификации.

Предлагаю также использовать обучение сотрудников внутри организации. Внутренняя подготовка может осуществляться на рабочем месте и вне рабочего места.

Центр, отвечающий за обучение персонала, должен приравниваться к вспомогательному отделу и иметь невысокий статус. Аналитический центр должен являться частью кадровой службы ООО «Евро», а его руководитель должен являться инспектором по кадрам и подчиняться непосредственно директору супермаркета. Данный центр (отдел) может состоять из двух-трех штатных единиц (руководитель, одного или двух консультантов), также консультанты могут приглашаться со стороны на время проведения семинара, тренинга, деловой или ролевой игры и т. д.

Таким образом, на базе внутрифирменной системы обучения персонала торгового предприятия ООО «Евро» должна быть создана предметно-ориентированная обучающая среда, которая позволит оперативно, с учетом изменений, происходящих на мировом рынке, совершенствовать процесс подготовки специалистов любого профиля.
Для компании ООО «Евро» создание системы интенсивного обучения следует начинать с формирования системы методов обучения, обеспечив ее соответствие содержанию учебного материала на основе использования возможностей современных образовательных технологий.

В качестве одной из наиболее эффективных форм интенсивной подготовки персонала торгового предприятия ООО «Евро» необходимо рассматривать дистанционную форму обучения, основанную на активном использовании возможностей вычислительной техники и телекоммуникационных сетей.

Необходимо заметить, что в отечественной практике термин «дистанционное обучение», как правило, отождествляется с одной из форм заочного обучения. В данном случае форма дистанционного обучения – это более совершенная форма обучения персонала компании. Данная форма обучения основана на возможностях on-line коммуникации и тренинга с персоналом характерных процессов торгово-производственной деятельности без отвлечения его на длительное время от исполнения служебных обязанностей.

Дистанционное обучение основано на использовании возможностей новых информационных технологий - ISDN и сети Internet, так как в настоящее время необходимо уходить от традиционных форм стационарного обучения к телеобучению непосредственно с рабочих мест сотрудников фирмы, оборудованных персональными компьютерами, - телелернингу, являющегося одной из форм дистанционного общения наряду с такими как телебизнес, телепаблишинг, телеконсалтинг. Это значительно поднимет рейтинг фирмы в конкурентной среде, и в дальнейшем усилит ее конкурентоспособность за счет повышения имиджа компании.

В торговом предприятии существует телекоммуникационная сеть, которая может позволить проводить обучение с привлечением внешних консультантов из любых городов для проведения семинаров, тренингов с применением новейших методик и технологий через сеть Internet. Форма дистанционного обучения разумна, так как обучение персонала компании будет проходить без отрыва от трудовой деятельности, а лишь час-два в сутки.

В целом дистанционная форма обучения персонала позволит:

Существенно сократить расходы финансовых средств (отсутствие командировочных, транспортных расходов, расходов на питание, проживание обучаемых и т.п.);

Экономить рабочее время персонала торгового предприятия на обучение и на решение производственных вопросов;

Повысить качественный уровень образования.

Дистанционное обучение должно вестись в интерактивном режиме, чтобы дать возможность преподавателю либо консультанту, ведущему ту или иную форму дистанционного общения (телеконференцию, телеконсалтинг и др.), дистанционно анализировать качество обучаемых, принимаемых решений, оперативно давать необходимые консультации и рекомендации, запрашивать требуемые ответы и отчеты, выполнять в учебном режиме функции вышестоящей или взаимодействующей организации.

Кроме того, при выборе дистанционной формы обучения, сотрудники торгового предприятия, работающие в сети, имеют возможность ведения оперативных консультаций друг с другом.

Таким образом, дистанционное обучение, как одна из наиболее эффективных составляющих системы интенсивного обучения персонала, позволяет с максимальной приближенностью и достоверностью имитировать функционирование деятельности компании, одновременно осуществляя постоянный контроль и управление используемыми действиями обучающего. Кроме того, применение вышерассмотренной технологии дает возможность формирования единого информационного пространства в области профессионального обучения не только на территории Российской Федерации, но и в рамках зарубежного сотрудничества.

Для повышения уровня удовлетворенности персонала, администрации организации необходимо:

Сочетать правильную организацию труда работников на закрепленных за ними рабочих местах;

Способствовать работникам в повышении их квалификации, совершенствовании профессиональных навыков;

Стремиться к созданию высокопрофессионального коллектива, развитию корпоративной культуры и заинтересованности сотрудников в развитии и укреплении компании в рыночных условиях.

На торговом предприятии ООО «Евро» большое внимание уделяется методам совершенствования управлением трудовыми ресурсами.

С начала деятельности предприятия в 2003 году введена обязательная сертификация персонала. При сертификации персонала используются система государст­венных стандартов - ГОСТ Р 51000.1-95, ТОСТ Р 51000.2-95, ГОСТ Р 51000.9-97, государственные, профессиональные стандарты и основные положения системы сертификации персонала. В процессе сертификации персонала проверяется соответствие профессиональной подготовки и производственного опыта требо­ваниям к конкретной категории персонала. Это соответствие определяется на базе нормативных документов для данной категории персонала. Сертификацию проводят эксперты системы сертификации сотрудников. Широкое развитие системы сертификации персонала на предприятии ООО «Евро» призвано способствовать улучшению качества обслуживания населения.

Для совершенствования системы управлением трудовыми ресурсами, для их обучения и образования также очень большую роль играет внедрение новой техники, реализация современных товаров, рост коммуникационных возможностей. В связи с этим необходимые результаты совершенствования управления не могут быть достигнуты только на фоне базового образования.

На торговом предприятии ООО «Евро» уделяется большое внимание мотивационным и стимулирующим факторам, способствующим повышению эффективности коммерческой деятельности, снижению текучести кадров и улучшению психологического климата в коллективе.

Эффективность мотивации зависит от того, насколько реализуются стратегические цели организации за счет мотивированности персонала. В свою очередь мотивация работников определяется тем, насколько полно торговое предприятие обеспечивает удовлетворение их основных потребностей. Следовательно, основное значение мотивации – соединить интересы работника со стратегическими задачами организации. Экономическая эффективность мотивации включает в себя решение задач, стоящих перед организацией. Она зависит от правильного и эффективного использования трудовых ресурсов. Мотивация ориентирует работников на те действия, которые необходимы организации.

Мотивация решает следующие задачи торгового предприятия ООО «Евро»:

а) привлечение персонала в организацию;

б) сохранение сотрудников в ней;

в) стимулирование поведения торговых работников (производительности, творчества, преданности организации и т.п.);

г) уменьшение затратных показателей.

Мотивационный менеджмент, безусловно, является одним из эффективнейших типов современного управления трудовыми ресурсами. Он представляет управление, в котором ключевые приоритеты отдаются мотивированию творческой, производительной, инициативной и профессиональной деятельности человека.

При всей широте методов, с помощью которых можно мотивировать работников, руководитель должен сам выбирать, каким образом стимулировать каждого работника для выполнения главной задачи – выживание фирмы в жесткой конкурентной борьбе. Если этот выбор сделан удачно, то руководитель получает возможность координировать усилия многих людей и сообща реализовывать потенциальные возможности коллектива на благо процветания своей организации, да и общества в целом.

На торговом предприятии ООО «Евро» уделяется большое внимание обучению торгового персонала как одного из основных факторов повышения эффективности управления трудовыми ресурсами, поскольку в современных условиях высококвалифицированный персонал является основным показателем имиджа и соответственно высокого рейтинга любой компании, фирмы и предприятия.

Сравнивая эффективность обучения во внешних учебных заве­дения и внутри торгового предприятия ООО «Евро», можно отметить большую эффективность при обучении в рамках организации - «интегрированного обуче­ния». Кроме того, интенсивность обучения можно существенно повысить при совмещении программ обучения и организацион­ного развития.

Именно поэтому была предложена современная форма обучения трудовых ресурсов без отрыва от работы – дистанционная форма обучения, основанная на активном использовании возможностей вычислительной техники и телекоммуникационных сетей.

В торговом предприятии существует телекоммуникационная сеть, которая может позволить проводить обучение с привлечением внешних консультантов из любых городов для проведения семинаров, тренингов с применением новейших методик и технологий через сеть Internet. Форма дистанционного обучения разумна, так как обучение персонала компании будет проходить без отрыва от трудовой деятельности, а лишь час-два в сутки.

Произведем расчет затрат на создание учебно-аналитического центра с применением дистанционной формы обучения. В таблице 4.1 определены статьи расходов за месяц работы учебно-аналитического центра торгового предприятия ООО «Евро».

Таблица 4.1 – Определение статей расходов за месяц

Продолжение таблицы 4.1

1. Постоянные расходы.

Заработная плата сотрудникам учебно-аналитического центра ООО «Евро».

Руководитель учебно-аналитического центра – 8000,0 рублей.

Консультант учебно-аналитического центра 2 чел. (6 000,0 руб.) – 12 000 рублей.

Итого: Общая сумма заработной платы сотрудников учебно-аналитического отдела - 20 000 рублей.

Отчисления от заработной платы за 2006 год взносы составят:

В пенсионный фонд - 28%;

В фонд социального страхования - 5.4%;

В фонд обязательного медицинского страхования - 3.6%:

В фонд занятости- 1.5%;

На нужды образовательных учреждений - 1%;

Транспортный налог – 1%.

Итого: Отчисления от заработной платы составят 40,5% - 8100 рублей

(40.5% от 20 000 руб.).

Амортизационные отчисления:

Износ оборудования (инвентарь, мебель помещения) составляет 10% от балансовой стоимости оборудования в год – 7780,00 рублей, а в месяц – 648,3 рубля;

Износ здания, в котором находится учебно-аналитический отдел - 3,5% от балансовой стоимости в год, т.е. 3.5% от 630 000.00 руб. - 22050,00 рублей, а в месяц - 1837.5 рублей;

Износ транспорта составляет 8% от балансовой стоимости в год, поскольку в распоряжении отдела компании находится одна машина «Ока» стоимостью 80 000 руб., то 8% от 80 000 руб. - 6400 руб., а в месяц – 533,3 рублей.

Итого: амортизационные отчисления в месяц составят 3019,0 рублей.

(648,3 + 1 837,5 + 533,3)

2. Переменные расходы (рассчитанные за месяц деятельности отдела).

Затраты на дистанционное обучение:

Расходы на приобретение дополнительных компьютеров, пользование

сетью Интернет - 173300,0 рублей;

Ремонт компьютерной техники - 7819,0 рублей;

Канцелярские товары - 2250,0 рублей;

Вспомогательный инвентарь - 5530,0 рублей;

Итого: затраты на расходные материалы составили - 188899,0 рублей.

Налог на добавленную стоимость (НДС) равен 20%, причем налогооблагаемой базой является прирост стоимости, т.е. заработная плата + амортизационные отчисления + чистая прибыль (но т.к. рассчитывается первый месяц деятельности учебно-аналитического отдела, то следует заметить, что чистой прибыли от деятельности данного отдела в первый месяц не ожидается) Поэтому:

20 000,0 + 3 019,0 = 23 019,0 рубля;

20% от 23019,0 = 4603,8 рубля.

Общая сумма постоянных расходов составила – 53259,3 рубля.

Общая сумма переменных расходов составила – 216 502,8 рубля

Проанализировав данный материал, можно сделать вывод, что в современной быстро меняющейся рыночной среде, компании или другие предприятия могут добиться успеха только в том случае, если им удастся поднять методы управления трудовыми ресурсами на качественно новый уровень.

Таким образом, торговое предприятие ООО «Евро» вынуждено работать гибко, создавая новые системы отношений как с партнерами по бизнесу, так и со своими сотрудниками, вырабатывать адекватные происходящим изменениям стратегии, пересматривать приоритеты в управлении трудовыми ресурсами и применении современных форм обучения персонала.

Поскольку важными характеристиками управления трудовыми ресурсами предприятия являются уровень образования персонала, его профессионализм и умение работать в команде, то профессиональная подготовка и переподготовка персонала, с позиций конкурентоспособности, приобретает стратегическое значение. Обучение персонала в таких условиях становится одним из главных ключей к успеху, поскольку позволяет переходить к профессиональным технологиям, в том числе и в области управления.

Таким образом, управление трудовыми ресурсами на торговом предприятии ООО «Евро» можно охарактеризовать высокой ответственностью, хорошим качеством кадровой работы с каждым работником предприятия, что позволяет достичь повышения финансовых результатов.

В результате кадровой политики, предполагающей обучение персонала, в компании улучшатся финансовые результаты деятельности, повысится конкурентоспособность организации.

В результате профессионального обучения вновь принятых сотрудников, будет уменьшен период адаптации на новом рабочем месте.

Усилится контроль за ведением кадрового делопроизводства, за соблюдением трудовой дисциплины, правил внутреннего распорядка и трудового законодательства.

Укрепятся знания должностных инструкций, правил поведения в экстремальных ситуациях, что ведет к сохранению здоровья и жизни работника.

Знакомство, и увеличение производительности труда, за счет владения сотрудниками компьютерной техникой (ПК, принтеры, сканеры, факс…) повышает интеллектуальный уровень работников, в результате чего улучшается общение с покупателями и повышается уровень продаж.

Стажировка на рабочем месте расширяет знания, умения, и навыки сотрудников, готовность их к решению широкого круга профессиональных задач, что, в конечном счете, способствует повышению конкурентоспособности организации.

В результате ротации кадров внутри организации, т.е. перемещении рядовых сотрудников, специалистов или руководителей с одного участка на другой внутри компании, организация получает экономическую выгоду, так как не затрачивает средства на поиск и подбор сотрудников из внешних источников.

Таким образом, процесс модернизации знаний и навыков должен носить постоянный характер, вот почему перед руководством торгового предприятия ООО «Евро» встала задача формирования учебно-аналитического центра, умеющего организовать и использовать более совершенные формы обучения с применением новых методик и технологий, в целях совершенствования управления трудовыми ресурсами.

ГЛАВА 5 ЭКОЛОГИЧЕСКИ - ПРАВОВАЯ ЧАСТЬ

Общество с ограниченной ответственностью «Евро» является хозяйственным обществом и относится к коммерческим организациям. Общество создано и учреждено на основании решения № 1 единственного учредителя от 20.06.2003 г. Устав общества утвержден и приведен в соответствии с Гражданским кодексом Российской Федерации, Федеральным законом Российским Федерации «Об обществах с ограниченной ответственностью» и действующим законодательством. Общество является юридическим лицом, имеет обособленное имущество, от своего имени приобретает и осуществляет имущественные и личные неимущественные права, исполняет обязанности, может быть истцом и ответчиком в суде. Общество имеет самостоятельный баланс, открывает расчетный и иные счета в любых финансово-кредитных учреждениях, как в рублях, так и в иностранной валюте. Общество имеет круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование на русском языке и указание на место нахождения, а также иметь штампы и бланки со своим фирменным наименованием, собственную эмблему. Общество осуществляет свою деятельность в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации и учредительными документами. Место нахождения и почтовый адрес общества: Российская Федерация 432035 г. Ульяновск, проспект Гая, 100.

Правовое регулирование деятельности предприятий характеризуется следующими предпосылками:

Заключение коллективного договора по требованию профсоюза (его полномочного органа), иного уполномоченного работниками представительного органа или непосредственно общего собрания (конференции) трудового коллектива.

Трудовые коллективы предприятий имеют разный объем компетенции, в зависимости от того, какое это государственное (муниципальное) или частное предприятие. Трудовой коллектив предприятия, независимо от его организационно – правовой формы:

Решает вопрос о необходимости заключения с администрацией коллективно го договора. Рассматривает и утверждает его проект;

Рассматривает и решает вопросы самоуправления трудового коллектива в соответствии с уставом предприятия;

Определяет перечень и порядок предоставления работникам предприятий социальных льгот из фондов трудового коллектив;

Определяет и регулирует формы и условия деятельности на предприятии политических партий, религиозных и других общественных организаций.

Требование учета интересов трудовых коллективов и нанимаемых работников в ходе реализации предпринимательской деятельности означает в условиях реализации различных форм собственности необходимость соблюдения интересов работников и предпринимателей. Уже в самом начале проведения экономических реформ по переходу к рынку в Указе Президента РФ от 15 ноября 1991 года был поставлен вопрос о системе социального партнерства в области социально – трудовых отношений и разрешения трудовых конфликтов. В эту систему входят заключение соглашений на трех уровнях: Правительства, общереспубликанских профсоюзов и предпринимателей; отраслевых органов государственного управления, профсоюзов и работодателей (отраслевые тарифные соглашения); коллективные договоры трудовых коллективов и предприятий.

Правовое регулирование предпринимательской деятельности характеризуется следующими предпосылками:

Оформление отношений с каждым нанятым работником в соответствии с трудовым законодательством и соблюдением в договоре установленных гарантий;

Заключение коллективного договора по требованию полномочного органа, иного уполномоченного работниками представительного органа или непосредственно общего собрания трудового коллектива.

Необходимость оформить трудовое соглашение с каждым работником на базе трудового законодательства означает, что трудовой договор должен соответствовать закону и во всяком случае не понижать уровня гарантий работника ниже установленных законом. Таковы в частности требования о минимальном размере оплаты труда, безопасности и гигиены труда, соблюдении продолжительности рабочего времени. Ежегодно оплачиваемого отпуска, предоставлении выходных и праздничных дней согласно ТК РФ .

Важнейшей задачей и обязанностью любого предприятия является обеспечение охраны труда работников в ходе производственной деятельности. Основные требования перечислены в ст.9. Основ законодательства Российской Федерации об охране труда .

Фонд охраны труда предприятия определяются коллективным договором. Предусмотрено, что формируемые предприятием фонд охраны труда должны расходоваться исключительно на оздоровление работников и улучшение условий их труда. Предприятия, использующие средства этих фондов не по назначению, обязаны полностью возмещать затраченные средства в указанный фонд предприятия и уплатить штраф в Федеральный Фонд охраны труда в размере до 100 процентов средств, затраченных не по назначению.

Основы об охране труда предусматривают так же создание государственных и общественных органов надзора и контроля за охраной труда, для которых устанавливается компетенция по беспрепятственному посещению предприятий, получению необходимой информации, расследованию несчастных случаев, выдаче обязательных для исполнения предписаний .

На защиту прав трудовых коллективов и их работников направлены так же нормы, которые требуют от предприятий обеспечить выполнение условий коллективного договора.

Ст. 25 Закона «О коллективных договорах и соглашениях» устанавливает ответственность работодателя за уклонение от участия в переговорах по заключению, изменению или дополнению коллективного договора .

Коллективные договоры оформляют взаимодействие работников и работодателей по социальным вопросам. В него могут входить взаимные обязательства работодателя и работников по:

Форме, системе и размерам оплаты труда, денежным вознаграждениям, пособиям, компенсациям, доплатам;

Механизму регулирования оплаты труда с учетом инфляции, выполнения показателей, определенных коллективным договором;

Продолжительности рабочего времени и времени отдыха, отпусков;

Улучшению условий и охране труда работников, в том числе женщин и молодежи;

Добровольному медицинскому и социальному страхованию;

Контролю за выполнением коллективного договора, ответственности сторон социальному партнерству.

В трудовом договоре могут содержаться и иные условия, в том числе о более льготных трудовых и социально – экономических условий по сравнению с уровнем закрепленных в законе гарантий.

В заключении можно отметить то, что отношения государства с торговыми предприятиями строятся сегодня на основе экономических мер, обеспечивающих оптимальную эффективность экономических отношений.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Качественно новый уровень развития экономики,не может быть достигнут без эффективного использования персонала предприятий и фирм всех форм собственности. В современных условиях предприятия и организации получили право самостоятельно формировать персонал и распоряжаться трудовыми ресурсами. Это предъявляет высокие требования к разработке кадровой политики и к использованию кадрового потенциала в каждой организации. С точки зрения современного менеджмента улучшение использования кадровых ресурсов принято рассматривать как главный резерв повышения эффективности хозяйственной деятельности.

Данный дипломный проект выполнен на торговом предприятии ООО «Евро». Основной целью исследования является ознакомление с организацией системы управления персоналом предприятия ее слабыми и сильными сторонами способами дальнейшего совершенствования. Можно привести многочисленные примеры правильного совершенствования управления персоналом на данном предприятии и, следовательно, эффективного использования «человеческих ресурсов». Из представленного материала можно сделать следующие выводы:

1. Кадровый менеджмент на ООО «Евро» становится одним из важнейших факторов выживания предприятий в условиях рыночных отношений.

2. Центр управления персоналом необходим на данном предприятии, а роль руководителя этой службы возрастает.

3. Кадровое планирование как инструмент целенаправленной и эффективной работы с персоналом является составной частью стратегии и тактики выживания и развития предприятия при рыночных взаимоотношениях. Развитие производства, все в большей степени нуждается в планировании его кадрового обеспечения.

4. Эффективному использованию «человеческих ресурсов» предшествуют отбор и подбор персонала предприятия. Этому вопросу уделяется большее внимание в организации ООО «Евро». Ошибка в подборе кадров влечет за собой цепь непредвиденных осложнений в работе предприятия, связанных с возможным перемещением, а иногда и увольнением сотрудника.

Результаты деятельности многих предприятий и накопленный опыт их работы с кадрами показывают, что формирование коллективов, обеспечение высокого качества кадрового потенциала являются решающими факторами эффективности производства и конкурентоспособности продукции. Проблемы в области управления персоналом и повседневная работа с кадрами, по оценке специалистов, в ближайшей перспективе будут постоянно находится в центре внимания руководства. В будущем с развитие научно-технического прогресса содержание и условия труда приобретут большее значение, чем материальная заинтересованность.

На предприятии ООО «Евро» важное значение придается эффективности управления трудовыми ресурсами, так как эффективное управление персоналом – это не вопрос простого манипулирования людьми. Оно означает понимание значимости человеческих ресурсов и уважительное отношение к людям. Управление персоналом - это область знаний и практической деятельности, направленная на своевременное обеспечение организации работы персонала и правильную расстановку кадров. Повышение эффективности означает с меньшими затратами получить лучшие результаты.

Таким образом, эффективность управления трудовыми ресурсами на торговом предприятии ООО «Евро» можно охарактеризовать ответственностью, хорошим качеством, кадровой работы с каждым работником предприятия, что позволяет достичь повышения финансовых результатов в коммерческой деятельности компании.

Хочется внести некоторые предложения по дальнейшему улучшению управления трудовыми ресурсами торгового предприятия ООО «Евро»:

1. Постоянно работать над целями и задачами кадрового планирования.

2. Непрерывно повышать производительность труда и заработную плату персонала.

3. Совершенствовать методы и критерии отбора трудовых ресурсов торгового предприятия ООО «Евро»

4. Усилить службы в структуре управления, работающие на рынок и, следовательно, совершенствовать исследовательскую работу систему управления трудовыми ресурсами.

5. Совершенствовать и в дальнейшем систему управления трудовыми ресурсами на предприятии ООО «Евро», за счет профессионального обучения и применения прогрессивных форм и методов мотивации и стимуляции.

6. Использовать системный подход к управлению трудовыми ресурсами на торговом предприятии ООО «Евро».

7. Постоянно повышать эффективность управления трудовыми ресурсами на торговом предприятии ООО «Евро».

8. Обращать пристальное внимание на осуществление планирования и прогнозирование прибыли, с помощью чего можно достичь высокого уровня рентабельности и эффективности деятель­ности предприятия.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Трудовой кодекс Российской федерации (по состоянию на 15 августа 2004 года) – Новосибирск: Сиб. Унив. из-во, 2004. – 200с.

2. Актуальные проблемы управления персоналом/ Под ред. Ю.П.Платонова. – СПб.: Делком, 2004. – 239 с.

3. Бачурин А. Повышение роли экономических методов управления // Экономист. – 2002. – №4. – С.28-31.

4. Виханский О.С. Менеджмент: человек, стратегия, процесс. – М.: ИНФРА-М, 2001. – 221 с.

5. Волкова К.А. Государственное предприятие: структура, положения об отделах и службах, должностные инструкции. – М.: Салют, 2001. – 422 с.

6. Галенко В.П., Стархова О.А., Файбушевич С.И. Управление персоналом и эффективность предприятий. – М.: Финансы и статистика, 2000. – 213 с.

7. Громова О.Н., Мишин В.М., Свистунов В.М. Организация управленческого труда. – М.: ИНФРА-М, 2000. – 317 с.

8. Дафт Р.Л. Менеджмент. – СПб.: Питер, 2000. – 697 с.

9. Денисов А.Ф. Приключения кадрового менеджмента в России // Сборник тезисов 3-ей Всероссийской конференции. – СПб.: ИМАТОН-М, – 2000. – С.28-34.

10. Дорошева М.В. Управление человеческими ресурсами в России и СНГ: сегодня и завтра // Управление персоналом. – 1999. - № 6. – С6-8.

11. Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т. Управление персоналом: Учебное пособие для вузов. – М.: Салют, 1998. – 327 с.

12. Журавлев П.В., Карташов С.А. и др. Технология управления персоналом. Настольная книга менеджера. – М.: Экзамен, 1999. – 261 с.

13. Игнатьева О.В. Статья «Роль мотивации в управлении организацией»// http://www.fsc.kiev.ua/101/109/193/131/139/233.

14. Ильенкова С.Д., Кузнецов В.И. Основы менеджмента: Учебное пособие. – М.: Московский государственный университет экономики, статистики и информатики, 2002. – 91 с.

15. История и современные проблемы управления персоналом: Учебное пособие/ Под ред. В.И.Данилова. - СПб.: СЗАГС, 2001. – 369 с.

16. Калиниченко В. И., Дьяченко Ю. В., Чупахин Н. Н. Управление персоналом. – М.: Акалис, 2003. – 541 с.

17. Капустин П.А. Управленческое консультирование для руководителей. – СПб.: Бизнес-пресса, 2000. – 69 с.

18. Карташов Л.В., Никонова Т.О., Соломадина Н.П. Поведение в организации, - М.: Знание, 1999. – 139 с.

19. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. – М.: Салют, 2002. – 509 с.

20. Козлов В.Д. Управление организацией. – М.: ИНФРА-М, 2000. – 196 с.

21. Кокорев В.П. Мотивация в управлении. – Барнаул: ЭКО, 2004. – 185 с.

22. Коханов Е.Р. Отбор персонала и введение в должность. – М.: Салют, 2003. –243 с.

23. Кравченко А.И. Трудовые организации: структура, функции, поведение. – М.: ИНФРА-М, 2004. – 196 с.

24. Кричевский Р.Л., Если Вы – руководитель. – М.: Дело, 2002. – 59 с.

25. Логинова А.Ю., Какой должна быть система управления персоналом // Управление персоналом. – 2000. – № 7. – С.16-19.

26. Лукашевич В.В. Управление персоналом. – М.: Деловая литература – Гелан, 2001. – 240 с.

27. Петров В.В. Экологическое право России. – М.: БЕК, 1997. – 480 с.

28. Правоведение / Под ред. проф. М.Б. Смоленского. Серия «Высшее образование». – 2-е изд., исправ. и доп. – Ростов на Дону: Феникс, 2003. – 416 с.

29. Роджер Муэрс Эффективное управление / Пер. с англ. Серия «Маркетинг и менеджмент в России и за рубежом». – М.: Фипресс, 1998. – 546 с.

30. Румянцев А.Г. Управление: проблемы и решения // Проблемы теории и практики управления. – 1999. – № 3. – С.23-29.

31. Скопылатов И.А., Ефремов О.Ю. Управление персоналом. – СПб.: Нева, 2000. – 411 с.

32. Управление персоналом: Учебник / Под ред. Т.Ю.Базарова, Б.Л.Ерёмина. – М.: ИНФРА, 2002. – 212 с.

33. Шаховой В.А., Шапиро С.А. Мотивация трудовой деятельности. Учебное пособие. – М.: ООО «Вершина», 2003. – 224 с.

34. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие изд. 3-е перераб. и доп. (Серия «Библиотека журнала «Управление персоналом»). – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2002.– 352 с.

Труд – это процесс преобразования ресурсов природы в материальные, интеллектуальные и духовные блага, осуществляемый и (или) управляемый человеком либо по принуждению (административному, экономическому), либо по внутреннему побуждению, либо по тому и другому.

Трудовые ресурсы (труд) – это совокупность физических и умственных способностей людей, применяемых ими в процессе создания экономических благ.

Если рассматривать управление человеческими (трудовыми) ресурсами на микроуровне (организации) то, собственно трудовые ресурсы – это достояние производственной организации, как ресурс, который (как и другие ресурсы) надо эффективно использовать для достижения целей. При таком подходе работники рассматриваются как источник неиспользованных резервов.

Все эти социально-экономические категории находят свое отражение в концепции управления трудовыми ресурсами.

Человеческие ресурсы – понятие, отражающее главное богатство любого общества, процветание которого возможно при создании условий для воспроизводства, развития, использования этого ресурса с учетом интересов каждого человека.

Понятие "человеческие ресурсы" более емкое, чем "трудовые ресурсы" и "персонал", так как содержит в себе совокупность социокультурных характеристик и личностно-психологических свойств людей. Главной задачей в сфере труда является более эффективное использование трудовых ресурсов. При этом должны быть обеспечены увеличение объема рабочего времени, равномерное его использование в течение года и всемерная экономия труда.

Если рассматривать управление человеческими (трудовыми) ресурсами на микроуровне (организации) то, собственно трудовые ресурсы – это достояние производственной организации, как ресурс, который (как и другие ресурсы) надо эффективно использовать для достижения целей. При таком подходе работники рассматриваются как источник неиспользованных резервов. Наиболее часто управление человеческими ресурсами трактуется как мобилизация сотрудников посредством активной работы менеджеров. Для этого применяются следующие подходы:

Отношение к труду как источнику доходов организации;

Создание для каждого сотрудника простора для деятельности, чтобы он мог внести свой личный вклад в общее дело;

Активная социальная политика.

В основу практической политики многих предприятий в области трудовых ресурсов положена теория человеческого капитала, т.е. человек рассматривается в качестве важнейшего вида капитала фирмы, а затраты на оплату труда, создание благоприятных условий деятельности, подготовку и переподготовку, повышение квалификации – как особый вид инвестиций. Согласно данной теории, различия в заработной плате определяются неодинаковыми инвестициями в человеческий капитал по категориям работников. В результате увеличения таких инвестиций доходы работников возрастают, улучшаются и показатели экономической деятельности фирмы.

Различают потенциальные и фактически используемые трудовые ресурсы. Последние характеризуют реальное функционирование трудового потенциала трудоспособного населения. Трудовые ресурсы как экономическая категория выражают экономические отношения, складывающиеся в обществе на определенном этапе его развития

Несмотря на общепризнанную актуальность проблематики управления трудом и на частое употребление в литературе данного термина, само его содержание трактуется по-разному.

По К.Марксу, "всякий непосредственно общественный или совместный труд, осуществляемый в сравнительно крупном масштабе, нуждается в управлении, которое устанавливает согласованность между индивидуальными работами и выполняет общие функции, возникающие из движения всего производственного организма в отличие от его самостоятельных органов".

По существу, здесь не проводится различия между управлением производством и управлением трудом, поскольку последнее рассматривается предельно широко.

1. Отношения между людьми по поводу участия в общественном труде.

2. Развитие человека и трудовых коллективов, расширенное воспроизводство рабочей силы.

3. Процесс труда как целесообразной деятельности.

В качестве подсистем управления трудом выделяются:

1. Формирование, подготовка и распределение трудовых ресурсов.

2. Производительность труда.

3. Характер труда.

5. Кооперация, разделение и перемена труда.

6. Оплата труда по его количеству, качеству, мера труда

Понятия "управление трудом" не может быть сведено к управлению трудовыми ресурсами и рабочей силой ввиду следующих принципиальных возражений:

1. Помимо рабочей силы процесс труда предполагает и наличие других элементов – предмета труда и средства труда. В этом смысле управление трудом должно быть шире управления рабочей силой и трудовыми ресурсами.

2. Процесс труда осуществляется только при соединении рабочей силы со средствами производства, и, следовательно, управление трудом в этом смысле уже рассмотренных выше понятий.

Таким образом, понятия "управление трудом" и "управление трудовыми ресурсами" – нетождественные, хотя и взаимоперекрывающиеся в части использования рабочей силы. Подобное ограничение области управления трудом собственно трудовой деятельностью оправдано как логически, так и практически, поскольку эффективности взаимодействия элементов простого процесса труда, функциональным зависимостям, описывающим это взаимодействие, в экономической литературе уделяется недостаточно внимания. Таким образом, категория "управление трудом" получает свое собственное, отличное от рассмотренных ранее категорий содержание.

Детальная характеристика предмета управления трудом предполагает изучение элементов структуры простого процесса труда – предмета труда, средств труда и рабочей силы, которые, соединяясь, образуют собственно процесс труда, результатом которого является создание стоимости и потребительной стоимости. Управление трудом, как и любая сложная система, характеризуется наличием эмерджентных свойств, т.е. свойств, которые проявляются лишь во взаимосвязи элементов, отсутствуя при этом в каждом отдельном из них. Следовательно, необходимо, помимо элементов процесса труда, выявить связи, порождаемые их взаимодействием. Кроме того, важно учесть внешние воздействия на систему (ситуация на региональном рынке труда, законодательные акты и др.), которые могут приводить к существенным сдвигам в функционировании системы.

На управление трудом оказывает влияние ряд факторов. Во-первых, это изменение технико-технологических условий трудового процесса, сюда относятся: автоматизация производства, интеграция науки с производством, формирование глубоких информационных связей, переход от массового производства к индивидуализированному.

Далее – это изменения в человеческом факторе производства, такие как повышение роли квалифицированных кадров, рост общеобразовательного уровня, повышение стоимости рабочей силы и качества "человеческих ресурсов", усложнение и кризис трудовой мотивации, повышение роли интеллекта в труде.

Изменение экономических и социально-политических условий также откладывает отпечаток на управление трудом, Это выражается в расширении многообразия форм предпринимательства, в более тесном контакте с потребителями, в интернационализации экономического бизнеса, в регулировании трудовых отношении со стороны государства, в развитии форм сотрудничества предпринимателей.

Развитие рыночных отношений оказывает влияние и на развитие теоретической мысли в системе управления трудом. Сейчас происходит становление новой парадигмы управления. Человек рассматривается как основной ресурс предприятия, определяющий в первую очередь успех деятельности всего предприятия.

Трудовой потенциал, т.е. то, что непосредственно связано с качеством выполнения трудовых функций и эффективностью труда, формируется на основе специализированных инвестиций в человеческий капитал как со стороны организации, так и самого работника. Осознание необходимой потребности в высококвалифицированных специалистах предполагает, что инвестиционный характер, направленный на совершенствование трудового потенциала организации, обусловлен прежде всего реализацией стратегических целей и задач. Следовательно, такие трудовые отношения носят комплиментарный характер, отражающий взаимообусловленность доходов и убытков.

Трудовые ресурсы организаций – это объект постоянного внимания со стороны руководства. Роль трудовых ресурсов существенно возрастает в условиях рыночных отношений. Инвестиционный характер производства, его высокая наукоемкость, приоритетность вопросов качества продукции изменили требования к работнику, повысили значимость творческого отношения к труду и высокого профессионализма. Это привело к существенным изменениям в принципах, методах и социально-психологических вопросах управления персоналом на предприятии.

Трудовые ресурсы предприятий как по своей численности, структуре, так и профессионально-квалификационному составу складываются под влиянием технических, технологических, организационно-хозяйственных, социальных и демографических факторов. Качественный состав трудовых ресурсов определяется общеобразовательной, специальной и научной подготовкой, квалификацией работников, их возрастным составом, опытом работы, творческим отношением к труду и т.д. Учет влияния каждой группы факторов на формирование численности и состава трудовых ресурсов предприятий представляется весьма важным для совершенствования механизма формирования этих ресурсов.

Поскольку управление трудовыми ресурсами представляет собой определенный механизм, позволяющий регулировать основные социально-трудовые отношения в процессе их формирования и использования, а также многообразно по избранным целям и решаемым задачам, то наиболее существенные, наиболее значимые связи и отношения выявляются и находят должное обоснование в заложенных в ее основу принципах (табл.1.1).

Таблица 1.1

Принципы управления трудовыми ресурсами в условиях устойчивого развития рыночной экономики

Способность человека к труду находит отражение в понятии рабочей силы. Ее определяют как совокупность физических и духовных способностей организма и личности человека, используемых в производстве товаров и услуг. Более развернутое представление о возможностях и способностях рабочей силы дает понятие трудового потенциала как обобщающей характеристики личного фактора производства.

Вместе с тем понятия трудовых ресурсов, рабочей силы и трудового потенциала, по существу, не нацелены на изучение индивидуальных качеств человека как работника и личности. Поэтому более естественным понятием является человек труда как индивидуализированный элемент трудовых ресурсов, владелец рабочей силы, обладатель трудового потенциала.

Управление трудом на предприятии означает управление работником в процессе труда. Механизм управления трудом сводится к управлению процессом труда. Результат труда будет являться критерием эффективности управления трудом, то есть продукт труда – это прежде всего итог управления трудом. Критериями эффективности управления персоналом могут служить рост производительности труда, рентабельности производства, конкурентоспособности предприятия. Связь между управлением трудом и результатом труда – прямая, а связь между управлением персоналом и результатом труда опосредована трудом.

На основании вышеизложенного представляется возможным определить в качестве цели управления трудом достижение максимально эффективного использования трудового потенциала как организации в целом, так и отдельного работника.

Таким образом, между управлением трудом и управлением персоналом существует тесная положительная взаимосвязь. Чтобы эффективно осуществлялся процесс труда, необходимы квалифицированные кадры, рост трудового потенциала организации. Между достижением эффективности системы управления персоналом и развитием трудового потенциала, в свою очередь, существует положительная обратная связь. Трудовой потенциал предприятий зависит от экономического роста организации, поскольку возможностей инвестиций в человеческий капитал в успешной организации больше.

Субъектом отношений в системе управления трудом является персонал организации. Он вступает в отношения по поводу нормирования, стимулирования, планирования, мотивации труда, его оценки и т.д. Только комплексное управление этой системой обеспечивает возможность управления трудом персонала организации. Отсюда следует, что в содержание управления трудом входит управление субъектами и объектами – всеми видами трудовых отношений: экономическими, правовыми, технологическими и т.д. Через эти виды отношений формируется трудовое поведение социально-профессиональных групп персонала, персонала всей организации и ее структурных подразделений.

Таким образом, объектом являются трудовые отношения работников в организации, а субъектами трудовых отношений выступают менеджмент и персонал организации. Непосредственная цель управления трудом на предприятии – управление трудовым поведением персонала, конечная цель – достижение целей организации. Структурно система управления трудом в организации представлена управляющей (менеджерский корпус организации) и управляемой (персонал) подсистемами. Между ними и складываются данные управленческие отношения. Следовательно, система управления трудом в организации выражает отношения между менеджерами организации и ее персоналом по поводу регулирования и функционирования системы трудовых отношений.

Этапы управления трудовыми ресурсами на предприятии

Процесс управления человеческими ресурсами на предприятии будет эффективен лишь в том случае, когда имеется стратегия, а также взаимосвязь между стратегией, политикой и системой управления. При этом важно, чтобы цели были поставлены правильно и система управления человеческими ресурсами выстроена таким образом, чтобы работать на достижение этой цели.

Важнейшим средством повышения эффективности функционирования предприятия является научно обоснованная система подбора кадров и управления трудовыми ресурсами, которая включает в себя следующие этапы:

Планирование ресурсов: разработка плана удовлетворения будущих потребностей в людских ресурсах.

Отбор: оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора.

Набор персонала: создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям.

Определение заработной платы и льгот: разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения служащих.

Профориентация и адаптация: введение нанятых работников в организацию и ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от него организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку.

Обучение: разработка программы для обучения трудовым навыкам, требующимся для эффективного выполнения работы.

Оценка трудовой деятельности: разработка методик оценки трудовой деятельности и доведение ее до работника.

Повышение, понижение, перевод, увольнение.

Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе.

Рис.1.1 Этапы управления трудовыми ресурсами на предприятии

1) Планирование ресурсов

Планирование ресурсов – целенаправленная, научно обоснованная деятельность организации, имеющая целью предоставление рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствии со способностями, склонностями работников и предъявляемыми требованиями.

Кадровое планирование представляет комплексную задачу, включающую большое число независимых переменных – новые изобретения, изменения населения, сопротивление изменениям, потребительский спрос, вмешательства государства в бизнес, иностранная конкуренция и, прежде всего, конкуренция на национальном рынке.

Кадровое планирование должно включать возможность обратной связи, поскольку если план не может быть выполнен, часто возникает необходимость в корректировке задач компании, чтобы они стали выполнимыми с точки зрения человеческих ресурсов.

Цели кадрового планирования

Цели кадрового планирования должны формулироваться систематически. Сюда относятся цели организации и цели ее персонала. При планировании целей необходимо учитывать правовые нормы, а также исходные принципы политики организации. Цели и задачи кадрового планирования схематически представлены на рисунке 1.2

Рис. 1.2. Цели и задачи кадрового планирования организации

Этапами процесса планирования целей являются: поиск целей, анализ целей и их ранжирование, оценка возможностей реализации, выбор и реализация целей, контроль и их ревизия (рис. 1.3).

Рис. 1.3. Процесс планирования человеческих ресурсов

По срокам кадровое планирование подразделяется на:

Долгосрочное (прогноз от 3-х и более лет)

Краткосрочное (не более 1 года)

Долгосрочное кадровое планирование

Инструментом долгосрочного кадрового планирования является план человеческих ресурсов, который, как правило, предполагает попытку прогнозирования на 3-5 лет вперед.

Компания должна оценить спрос на труд, потенциальные возможности предложения и состояние внешней среды деятельности. Путем взаимодействия всех названных факторов составляется план человеческих ресурсов, указывающий, какое количество и каких именно работников может потребоваться в будущем.

Краткосрочное кадровое планирование

Краткосрочное кадровое планирование, как правило, осуществляется на основании краткосрочного плана рабочей силы или оперативного плана, который рассчитан на период не более одного года и является наиболее распространенным на практике, чем план человеческих ресурсов.

Оперативный план работы с персоналом – это детализированный по временному (год, квартал, месяц, декада, рабочий день, смена), объектному (организация, функциональное подразделение, цех, участок, рабочее место) и структурному (потребность, наем, адаптация, использование, обучение, переподготовка и повышение квалификации, деловая карьера, расходы на персонал, высвобождение) признакам план с подробной проработкой оперативных действий, подкрепленных необходимыми расчетами и обоснованиями.

2) Отбор трудовых ресурсов

Поиск и отбор трудовых ресурсов является одним из ключевых элементов системы управления предприятием и должен быть тесно связан со всеми основными направлениями работы в этой сфере.

Высокая эффективность и технология работы по поиску и отбору персонала на предприятие (в организацию) должны обеспечиваться как правильными выбранными критериями и методами, так и хорошо отработанными процедурами, четкими положениями и инструкциями, регламентирующими работу кадровой службы в этой области.

Однако успешная работа кадровой службы при построении системы поиска и отбора персонала возможна, если этим занимаются профессиональные работники, обладающие необходимыми знаниями и практическим опытом.

При этом необходимо отметить, что в современных условиях отмечается наличие тенденции к повышению роли аналитических функций кадровых служб. Характерная черта в организации работы с персоналом – стремление кадровых служб к интеграции всех аспектов работы с человеческими ресурсами, всех стадий их жизненного цикла с момента отбора и найма до выплаты пенсионного вознаграждения. Задачи современных кадровых служб заключаются в реализации кадровой политики и координации деятельности по управлению трудовыми ресурсами.

На современном этапе хозяйствования на предприятии основные принципы построения системы отбора кадров следующие:

Поиск и отбор кадров должны быть увязаны с программами, реализуемыми в сфере управления персоналом, призванных обеспечить достижение поставленных целей предприятия и успех в реализации стратегии, разработанной руководством;

При поиске и отборе следует принимать во внимание как уровень профессиональной компетенции кандидатов, так и их возможность вписываться в культурную и социальную структуру предприятия;

Работникам кадровой службы необходимо учитывать не только все требования трудового законодательства, но и обеспечить справедливый подход ко всем кандидатам и претендентам на вакантную должность.

Необходимо также отметить, что поиск персонала для замещения вакантных должностей может осуществляться как за счет внутренних ресурсов предприятия, так и внешних источников, соответственно, различаются методы, используемые при внутреннем и внешнем отборе.

Внутренние источники привлечения персонала позволяют лучше использовать уже имеющейся персонал в результате появления дополнительной работы, перераспределения заданий или перемещения, продвижения по службе работников и др. Внешние источники привлечения персонала – это наем новых работников.

Соотношение между широтой использования внутреннего и внешнего отбора персонала должны определяться той кадровой политикой, которая разработана на предприятии (в организации)

На современном этапе комплексный подход к поиску и отбору персонала предполагает решение следующих основных задач:

1) Определение количественной и качественной потребности в персонале с учетом целей и возможностей предприятия.

2) Поиск возможных источников, выбор средств и методов, используемых для привлечения кандидатов на вакантные должности.

3) Разработка критериев для отбора кандидатов, наиболее подходящих для занятия имеющихся вакансий на основе: установления квалификационных требований, определения личностных и деловых качеств, для эффективного выполнения данной работы и соответствия требованиям организации.

4) Разработка или использование методов отбора кадров, позволяющих оценить степень соответствия кандидатов выработанным критериям.

5) Обеспечение оптимальных условий для адаптации новых кадров для работы на предприятии.

Технология отбора для установления степени соответствия кандидатов предъявляемым требованиям может использовать целый комплекс различных методов, направленных на всестороннюю оценку кандидатов на вакантную должность.

При этом комплекс используемых методов отбора может включать в себя,

Предварительный отбор (анализ информации о кандидате по резюме стандартной формы или по результатам предварительного интервью);

Сбор информации о кандидате;

Личные вопросники и тесты (в том числе и тесты профессиональных способностей – квалификационное тестирование);

Групповые методы отбора;

Экспертные оценки;

Решение проблем (деловые игры);

Собеседование (интервью).

Следует отметить, что ни один из перечисленных методов не дает полностью исчерпывающей информации, на основании которой можно принять верное решение о приеме кандидата на работу. Только дополняя результаты, полученные с помощью одного метода, данными, собранными с помощью других методов, можно рассчитывать, что отобранные работники будут максимально соответствовать установленным критериям и полностью устроят предприятие (организацию).

3) Набор трудовых ресурсов

Набор персонала заключается в комплектовании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которых организация отбирает подходящих для нее работников.

Набор проводится в соответствии с будущими потребностями в трудовых ресурсах, здесь учитывается количество имеющейся в наличии рабочей силы, текучесть, увольнения, выход на пенсию и т.п. Набор производится с помощью объявлений, или при участии агентств по трудоустройству. Также набор можно проводить внутри организации с помощью продвижения своих сотрудников по служебной лестнице (планированию карьеры).

Этапы подбора персонала:

Определение вакантных мест. Потребность в персонале определяется в соответствии со стратегическими планами и целями Компании. Исходной основой для определения потребности в персонале и целей подбора персонала является организационная структура и штатное расписание.

Планирование подбора персонала происходит строго в соответствии с вакансиями, отраженными в штатном расписании, на основании которого составляется план-график закрытия вакансий. А их закрытие, т.е. непосредственно подбор персонала, осуществляется в соответствии с Нормами по закрытию вакансий.

Детализации требований к вакантному рабочему месту и к кандидату на его занятие – традиционно в основе этого процесса лежит подготовка должностной инструкции, т.е. документа описывающего основные функции сотрудника, занимающего данное рабочее место. Однако чтобы облегчить процесс подбора персонала, целесообразно создавать документы, описывающие основные характеристики, которыми должен обладать сотрудник для успешной работы в данной должности – Профессиональный портрет должности (портреты или профили идеальных сотрудников).

Профессиональный портрет должности – документ, который готовится совместно руководителем подразделения и специалистами по человеческим ресурсам в целях повышения качества подбора персонала на основе должностной инструкции, представляет собой набор:

Квалификационных характеристик (общее образование, специальное образование, специальные навыки – знание иностранного языка, владение компьютером и т.д.), которыми должен обладать "идеальный" сотрудник, занимающий эту должность;

Личностных характеристик человека, отражает его способности к выполнению тех или иных функций, типов поведения и социальных ролей, как, например, ориентация на интересы клиента, умение работать в группе, напористость, оригинальность мышления.

Не менее важным документом, который довольно широко распространен в практике подбора персонала, является Заявка на вакантную должность. Особое внимание в указанном документе уделяется подробному описанию личностных качеств и компетенций "идеального" соискателя на определенную должность

4) Определение заработной платы и различных льгот.

Важное значение для работника имеет вознаграждение, предлагаемое за его труд.

Оплата труда – это регулярно получаемое вознаграждение за произведенную продукцию или оказанные услуги либо за отработанное время, включая и оплату ежегодных отпусков, праздничных дней и другого неотработанного времени, которое оплачивается в соответствии с трудовым законодательством и коллективным трудовым договором.

Заработная плата (оплата труда работника) есть элемент дохода наемного работника, форма экономической реализации права собственности на принадлежащий ему ресурс труда. Вместе с тем для работодателя, покупающего ресурс труда для использования его в качестве одного из факторов производства, оплата труда наемных работников является одним из элементов издержек производства.

В условиях рыночной экономики на величину заработной платы воздействует ряд рыночных и внерыночных факторов, в результате чего складывается определенный уровень оплаты труда. Прежде чем рассмотреть эти факторы и характер их воздействия на заработную плату, необходимо четко определить: какие элементы можно выделить в заработке работника и какие из них в большей или меньшей степени подвержены влиянию рыночной конъюнктуры.

С переходом к рынку возникают и новые отношения по поводу оплаты труда, формируется рынок труда, являющийся ресурсным рынком. Его субъектами выступают: работодатель (индивидуальный предприниматель; объединение предпринимателей – например, акционерное общество; государство), предъявляющий спрос на известное количество ресурса труда, имеющего определенные качественные характеристики, и наемные работники – собственники ресурса труда, количество и профессионально-квалификационные характеристики которых формируют предложение на рынке труда.

В условиях рыночных отношений заработная плата как форма стоимости рабочей силы может быть определена как основная часть объема жизненных средств, который должен получить работник в обмен за свой труд. Этот объем жизненных средств должен быть приемлем как для эффективного функционирования производства, так и для обеспечения расширенного воспроизводства рабочей силы. Распределяться между работниками он (объем) должен в соответствии с количеством и качеством затраченного ими труда, реальным трудовым вкладом и зависеть от конечных результатов работы организации.

5) Профориентация и адаптация

Адаптация – процесс активного взаимного приспособления принятого на работу человека и организации с целью наиболее эффективной реализации физического и творческого трудового потенциала работника.

Различают несколько аспектов адаптации работника к новой среде:

Организационный – усвоение работником роли своего рабочего места в общей организационной структуре и особенностей механизма управления предприятием;

Психофизиологический – приспособление к физическим и психологическим нагрузкам, физиологическим условиям труда;

Профессиональный – постепенное доведение трудовых показателей до необходимого уровня (навыков, дополнительных знаний и т. д.);

Социально-психологический – приспособление к относительно новому социуму, нормам поведения и взаимоотношений в новом коллективе.

Показателем успешной адаптации является высокий социальный статус работника в данной среде, а также его удовлетворенность этой средой в целом (например, удовлетворенность работой и ее условиями, признание, приемлемое вознаграждение за труд, удовлетворенность организацией труда и т.д.). Показатели низкой адаптации – это отклоняющееся поведение работника, текучесть кадров и др. Процесс адаптации крайне важен.

На практике при найме на работу используют целый ряд способов для успешной социализации работника:

Предоставляется исчерпывающая информация о работе, с тем, чтобы ожидания работника стали более реалистичными;

Проводится персональное собеседование с разъяснением, какая работа в данной организации считается эффективной;

Проводится собеседование о приоритетах, принятых в данной организации;

Проводится инструктаж, по технике безопасности, организации рабочего места, эффективным приемам труда и др.

В эту систему включается и та информация, которую работник получает непосредственно в коллективе. Этой информацией, в результате которой работник узнает неписаные правила организации (кому принадлежит реальная власть, каковы шансы на рост оплаты труда, на продвижение и т. д.) – также необходимо управлять. Известно, что нормы, ценности, принятые в неформальных группах, должны соответствовать официальным целям и установкам организации, и это является одним из важных направлений деятельности службы управления персоналом.

Завершение процесса адаптации должно совпадать с истечением испытательного срока. К этому сроку служба управления персоналом обязана, оценив работу испытуемого, сделать вывод о том, подходит ли новый работник организации

Программа по развитию трудовых ресурсов включает повышение потенциала работников, формирование персонала, обладающего более высокими способностями к выполнению стоящих перед ними задач. Это приводит к росту производительности труда в организации, а, следовательно, к повышению дохода. Профессиональная ориентация и адаптация персонала является первым этапом в повышении эффективности труда. Процесс адаптации предполагает приспособление человека к организации, осознание того, что является важным в этой организации. Процесс профессиональной ориентации включает обучение специальным навыкам для более эффективной работы в конкретной организации.

6) Обучение трудовым навыкам.

Заботясь о высокой производительности труда, организация должна уделять внимание повышению компетентности своих трудовых ресурсов. В этот этап входят разработка специальных учебных программ, обучение и переподготовка работников. Обучение проводится при поступлении нового служащего в организацию, при повышении в должности, или при отсутствии нужных навыков для выполнения работы.

Для организации процесса обучения специалисты используют так называемую модель обучения (рис. 1.4).

Рис. 1.4. Модель систематического обучения

Следуя модели систематического обучения, схема обучения будет выражена так: личность не может на должном уровне выполнить задачу и поэтому нуждается в обучении.

Определение потребностей в обучении может предприниматься на различных уровнях. Потребности организации в целом должны быть проанализированы специалистом по кадрам или отделом обучения в соответствии с общими производственными целями и политикой организации в планировании рабочей силы. При этом определяется необходимость обучения конкретных групп работников по всем подразделениям после консультаций с линейными менеджерами. Эта работа должна также включать в себя анализ ожидаемого эффекта от воздействия обучения на выполнение организацией производственных задач.

Обучение персонала обеспечивает соответствие профессиональных знаний и умений работника современному уровню производства и управления

7) Оценка трудовой деятельности.

Оценка результатов трудовой деятельности определяет, насколько эффективно выполняются обязанности, какова степень эффективности труда. Этот этап позволяет выявить наиболее перспективных работников. Оценка результатов деятельности необходима для реализации следующих функций: административной, информационной и мотивационной.

Оценка персонала осуществляется для определения соответствия работника вакантному или занимаемому рабочему месту (должности) и выполняется различными способами (оценка потенциала работника, оценка индивидуального вклада или аттестация как комплексная оценка). В настоящее время существуют несколько систем оценок специалистов:

Метод аналитической оценки: аттестационная комиссия рассматривает письменную характеристику – отзыв на работника и проводит с ним собеседование;

Система оценок, где подсчитывается общее число набранных баллов, процентов, очков (рейтинг, рейтинговая шкала);

Ранжирование ("выстраивание" персонала по ранжиру): в результате ранжирования руководитель (аттестационная комиссия) может сравнивать сотрудников между собой с последующими выводами;

Ситуативная оценка – в качестве шкалы для оценки используется описание демонстрируемого поведения работника в конкретной ситуации, для чего разрабатывается описание эффективных и неэффективных примеров поведения во время, например, приема посетителей, заключения договоров с партнерами, и т. д.;

Оценка по достижению целей – метод эффективен для управляющего персонала. Отличительные черты: ориентация на выполнение конкретной цели; концентрация на определенных целях; установка на общие цели, с тем чтобы убедиться, что персонал воспринимает ошибки как личные проблемы

На практике наиболее распространенным методом является метод аналитической оценки, а все более популярным (особенно за рубежом) – метод оценки по достижению целей, который по существу становится составной частью системы управления организацией по целям.

8) Повышение или понижение в должности, перевод или увольнение.

Этот этап определяется административной функцией. Он включает продвижение по службе тех, кто может эффективно выполнять свои обязанности на новой должности; перевод на другую должность или понижение в должности, когда служащий не справляется с обязанностями на своей должности, и прекращение трудового договора. Информационная функция дает служащим информацию об эффективности их работы. Мотивационная функция должна мотивировать человека к хорошей работе с помощью вознаграждения или повышения в должности.

9) Подготовка руководящих кадров.

На этом этапе разрабатываются программы обучения руководителей. Организация должна выяснить, кто из руководителей обладает нужными навыками для занятия конкретной должности. Подготовка осуществляется с помощью проведения различных лекций, семинаров, деловых игр.

Показатели использования трудовых ресурсов

Выполнение производственной программы и финансовое состояние предприятия находятся в прямой зависимости от наличия и эффективного использования трудовых ресурсов. При изучении и управлении трудовыми ресурсами предприятия необходимо владеть методикой определения и анализа состояния и эффективности использования рабочей силы. В свою очередь, для изучения и эффективного управления трудовыми ресурсами предприятия, необходимо знать какие показатели характеризуют их состояние, обеспеченность и эффективность использования, владеть методикой их определения и уметь использовать для принятия управленческих решений. Управленческие решения руководством предприятий принимаются при внутрифирменном бюджетировании, когда необходимо принимать решения в процессе хозяйственной деятельности, при составлении текущих, перспективных и стратегических планов.

Повышение эффективности управления трудовыми ресурсами является важным условием повышения эффективности управления предпринимательской структурой в целом. При этом эффективность управления трудовыми ресурсами должна быть полностью охарактеризована системой взаимосвязанных показателей, исчисление которых основано на единых методологических принципах и учитывает их сопоставимость и соразмерность применительно к различным производственным условиям. Повышение эффективности управления трудовыми ресурсами как фактора повышения конкурентоспособности предпринимательских структур требует от них осознания и необходимости проведения анализа хозяйственной деятельности. Основными задачами анализа эффективного использования трудовых ресурсов являются:

Изучение и оценка обеспеченности предприятия и его структурных подразделений трудовыми ресурсами в целом, а также по категориям и профессиям;

Определение и изучение показателей текучести кадров;

Выявление резервов трудовых ресурсов, более полного и эффективного их использования.

При проведении комплексного анализа использования трудовых ресурсов рассматривают следующие показатели:

Обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами;

Характеристика движения рабочей силы;

Социальная защищенность членов трудового коллектива;

Использование фонда рабочего времени;

Производительность труда;

Рентабельность персонала;

Трудоемкость продукции;

Анализ фонда заработной платы;

Анализ эффективности использования фонда заработной платы.

Необходимая информация для определения этих показателей содержится в финансовой отчетности: форма № 5 "Приложение к бухгалтерскому балансу", разделы "Расходы по обычным видам деятельности" и "Социальные показатели". В статистической отчетности: "Отчет по труду" с приложениями, "Отчет о затратах предприятия (организации) на производство и реализацию продукции", материалов отдела труда и заработной платы, отдела кадров, сведений о выполнении норм выработки по цехам и профессиям и т. п.

К основным показателям, характеризующих состояние трудовых ресурсов относятся: численность работников на определенную дату; среднегодовая численность работников; структура работников предприятия; коэффициенты оборота по приему, увольнению и текучести кадров; абсолютное и относительное отклонение численности работников по их категориям; экономия или перерасход по оплате труда.

Эффективность использования трудовых ресурсов определяется показателями: производительность труда работников; уровень расходов по оплате труда; соотношение темпа роста оплаты труда с темпом роста объема выпущенной продукции и с темпом роста производительности труда.

Средняя сумма оплаты труда на одного работника, уровень квалификации работников, уровень обеспеченности работников предприятия жилищным фондом, здравоохранением, общежитиями, санаториями и т.п. относятся к показателям социально-экономического развития и эффекта на предприятии, которые относятся к факторам, влияющим на показатели состояния и эффективности использования трудовых ресурсов.

Рассмотрим методику определения и экономическую характеристику каждого из этих показателей.

Численность работников на определенную дату характеризует списочный состав работников предприятия. По основной деятельности в списочный состав включаются работники, принятые на работу на срок свыше одного года. Сведения о списочной численности работников на определенную дату берутся из статистической отчетности "Отчет по труду", строка "Списочная численность работников (без совместителей) на начало отчетного периода". На основании этих показателей дается характеристика абсолютных размеров и темпов изменения численности работников. Для исчисления качественных показателей использования работников (производительность труда, средняя сумма оплаты труда и др.) необходимо рассчитать показатели среднесписочной численности, которая определяется за месяц, квартал и год.

Среднесписочная численность работников за месяц определяется путем суммирования числа работников по списку за все рабочие дни месяца и деления полученной суммы на число рабочих дней в данном месяце.

Среднесписочная численность работников за квартал определяется суммированием среднесписочной численности за все месяцы квартала и делением полученной суммы на число месяцев: в квартале – 3, за полугодие – 6 месяцев.

Среднесписочная численность работников за год определяется суммированием среднесписочной численности за каждый месяц и делением полученной суммы на 12.

Среднесписочная численность работников показывается в статистической отчетности "Отчет по труду".

Структура работников предприятия характеризует долю различных категорий в общей численности списочного состава работников, которая исчисляется в зависимости от целей исследования. Например, доля производственных рабочих в общей численности работников, доля женщин, доля работников с высшим или средним специальным образованием, структура работников по стажу работы и т. п.

На основании показателей структуры работников делаются выводы о социальных изменениях, происходящих на предприятии. Так, увеличение удельного веса работников с высшим специальным образованием характеризует повышение уровня квалификации работников; увеличение удельного веса работников с большим стажем работы по этой специальности, характеризует повышение уровня опытных работников и т. д. В свою очередь, все эти качественные изменения влияют на количественные и качественные показатели хозяйственной деятельности, т.е. объем произведенной и реализованной продукции, себестоимость продукции, производительность труда работников, качество продукции, фонд оплаты труда и т.п.

Важными показателями, характеризующими состояние трудовых ресурсов и влияющими на эффективность их использования, являются коэффициенты оборота по приему, увольнению и текучести кадров.

Коэффициент оборота по приему определяется как отношение числа принятых на работу за отчетный период к среднесписочной численности работников по формуле:

Коб.пр. = Чр.пр.: Чо, (1)

где: Коб.пр. – коэффициент оборота по приему;

Чр.пр. – количество работников, приятых за отчетный период;

Чо – среднесписочная численность работников.

Коэффициент оборота по приему характеризует уровень вновь принятых на работу работников в отчетном периоде. Увеличение этого показателя положительным следует считать в том случае, если предприятие расширяет объем производства. Кроме того, необходимо определить квалификационный уровень принятых на работу в отчетном году и уровень их отбора, был ли организован конкурсный отбор на работу специалистов.

Коэффициент оборота по приему следует сравнить с коэффициентом оборота по увольнению.

Коэффициент оборота по увольнению (Коб.ув.) определяется как отношение числа уволенных по различным причинам (Чр.ув.) за отчетный период к среднесписочному числу работников (Чср) по формуле:

Коб.ув. = Чр.ув.: Чср.. (2)

Коэффициент оборота по увольнению характеризует уровень уволенных работников по различным причинам за отчетный период. Рост этого показателя может быть результатом сокращения производства, плохой организации труда, низкой оплаты труда и др. Этот коэффициент следует сопоставить с коэффициентом оборота по приему. Высокий коэффициент оборота по приему по сравнению с коэффициентом оборота по увольнению указывает на прирост работников за отчетный год и, наоборот, высокий коэффициент оборота по увольнению указывает на уменьшение числа работников.

Коэффициент текучести кадров определяется как отношение числа уволенных по собственному желанию, за прогул и другие нарушения трудовой дисциплины (это увольнение называется текучестью кадров) к среднесписочному числу работников по формуле:

Ктек. = Тек.кадр.: Чср, (3)

где: Ктек. – коэффициент текучести кадров;

Тек.кад. – число работников, уволенных по собственному желанию, за прогулы и другие нарушения трудовой дисциплины, т. е. текучесть кадров.

Увеличение коэффициентов оборота по приему, увольнению и текучести кадров отрицательно влияет на эффективность использования рабочей силы, снижает производительность труда, качество продукции, увеличивает расходы на подготовку кадров.

Производительность труда работников характеризует количество продукции, произведенной в единицу рабочего времени, и определяется как отношение выпуска продукции (в стоимостном или натуральном измерении) на среднесписочную численность работников. Этот показатель является одним из важнейших показателей, характеризующих эффективность использования трудовых ресурсов и хозяйственную деятельность предприятия. Следует различать среднечасовую, среднедневную, среднемесячную, среднеквартальную и среднегодовую выработку продукции (производительность труда).

Среднечасовая выработка продукции определяется делением количества выработанной продукции за какой-либо период (месяц, квартал, год) на число отработанных рабочими за этот период человеко-часов. Остальные показатели средней выработки определяются также делением количества выработанной продукции на среднюю численность работников за каждый из этих периодов.

Производительность труда – один из основных показателей эффективности работы предприятия, влияющий на все количественные и качественные показатели работы предприятия: объем произведенной и реализованной продукции, численность работников, фонд оплаты труда, себестоимость продукции, сумму прибыли и уровень рентабельности.

Как правило, увеличение производительности труда приводит к экономии по фонду оплаты труда и снижению себестоимости продукции.

Темп роста производительности труда, согласно объективному экономическому закону эффективности труда, должен быть выше роста фонда оплаты труда, численности работников и роста производственных затрат.

Фонд оплаты труда – общая сумма денежных средств, предназначенная или начисленная для выплаты работникам за определенное время (месяц, квартал, год).

Следует различать фонд оплаты труда промышленно-производственного персонала и персонала, занятого в непроизводственной сфере предприятия (в жилищных, коммунальных службах, детских садах и т. д.).

При изучении фонда оплаты труда промышленного персонала выделяют оплату труда рабочих, ИТР, служащих, учеников, младшего обслуживающего персонала и работников охраны. По этим же категориям работников определяют и изучают их структуру, т. е. долю оплаты труда работников по категориям в общей сумме фонда оплаты труда.

Данные берутся из статистической отчетности "Отчет по труду".

В структуре оплаты труда должен превышать удельный вес, а также темп роста оплаты труда производственных работников. Темп роста оплаты труда также необходимо сравнить с темпом роста объема производства, реализации продукции и производственных затрат. Так, превышение объема производства и реализации продукции является основным фактором экономии по оплате труда и снижения себестоимости продукции.

Средняя сумма оплаты труда на одного работника определяется путем деления суммы фонда оплаты труда за определенный период на среднесписочную численность работников. Такой расчет производится как по всем работникам, так и по отдельным категориям. На основании этого показателя делаются выводы, например, об изменении социально-экономического уровня работников и пр.

Среднюю сумму оплаты труда и темп ее изменения следует сравнить со средней суммой оплаты труда по народному хозяйству в целом, по данной отрасли, других предприятий данного региона, а также со средним уровнем прожиточного минимума, установленного на данный момент.

Кроме того, средняя сумма оплаты труда является одним из факторов, стимулирующих рост производительности труда, улучшение качества продукции, привлечение в производство высококвалифицированных работников и их стабильность.

Руководству предприятия необходимо проводить работу по подготовке высококвалифицированных кадров, повышению их квалификационного уровня, добиваться стабильности кадров, иметь перспективный план подготовки и выдвижения молодых способных специалистов. Эти затраты являются инвестицией в трудовые ресурсы, т. е. интеллектуальной собственностью, которые в дальнейшем окупятся за счет повышения эффективности производства.

Анализ численности работников предприятия. Численность работников – важный показатель состояния трудовых ресурсов предприятия. Он характеризует обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами.

Поэтому всесторонний анализ состояния, обеспеченности и эффективности использования работников должен занимать одно из центральных мест в системе управленческого анализа предприятия.

К основным источникам информации для анализа состояния и эффективности труда относятся:

Материалы управленческого учета и отчетности

Информация отдела кадров предприятия

Информация менеджера по труду

Статистическая отчетность – форма №1-т "Сведения и численности и заработной плате работников по видам деятельности", форма №4-п "Сведения о численности, заработной плате и движении работников", раздел 2 "Использование рабочего времени".

С помощью анализа определяют обоснованность бизнес-планов по численности и составу работающих, экономию или излишек рабочей силы по сравнению с планом и базисным годом, рациональность расстановки кадров.

В процессе анализа необходимо:

Определить показатели, характеризующие эффективность использования трудовых ресурсов предприятия за отчетный, базисный период и заложенный в бизнес план: производительность труда по их видам в действующих и сопоставимых ценах.

Рассчитать и определить динамику изменения показателей эффективности использования труда, за ряд лет, в действующих и сопоставимых ценах. Определить соответствие этих изменений требованиям объективных экономических законов и закономерностей.

Изучить и проанализировать каждый фактор в отдельности.

В экономике, как и в природе, происходят процессы и явления, которые имеют как случайный, так и закономерный характер. Между этими процессами и явлениями, как правило, имеет место устойчивая или случайная, долгосрочная или краткосрочная причинно следственная связь. Познание их позволяет научно обосновать развитие процессов в экономике, предсказать и определить будущие пути развития. К основным объективным экономическим закономерностям, которые необходимо предпринимателям и менеджерам знать и уметь использовать в управлении, а экономистам – аналитикам анализируя состояние и эффективность использования трудовых ресурсов на предприятии, относятся:

Систематическое повышение квалификации работников.

Темп роста производительности труда систематически должен опережать рост численности работников и фонда оплаты труда

Рост производительности труда должен способствовать экономии по фонду оплаты труда, снижать себестоимость продукции.

При планировании необходимо добиваться не снижения расходов по содержанию трудовых ресурсов, а добиваться экономии затрат.

Для анализа все количество работников классифицируется (группируется) в зависимости от действующих на предприятии форм разделения труда.

При этом следует учесть, что важным условием увеличения выпуска продукции является повышение в общей численности удельного веса работников, непосредственно занятых выработкой продукции. Чем выше удельный вес рабочих в общей численности персонала, тем эффективнее используются трудовые ресурсы предприятия.

Численность инженерно-технических работников (ИТР), служащих, младшего обслуживающего персонала не должна быть (как правило) выше предусмотренной в бизнес-плане.

В процессе анализа следует установить соотношение основных и вспомогательных рабочих. Если удельный вес основных производственных рабочих растет, повышается и производительность труда. Затем следует установить уровень механизации, автоматизации и компьютеризации основных, вспомогательных и ремонтных работ, их трудоемкость.

Высокий уровень вспомогательных рабочих указывает на наличие ручного труда и на неудовлетворительную организацию ремонтных работ.

Одним из требований научно-технического прогресса и модернизации производства является постоянное повышение квалификации кадров. Поэтому одновременно с определением влияния численности работающих на выполнение производственной программы следует установить потребность предприятия в рабочих определенных профессий и квалификационных разрядов, а по инженерно-техническим работникам и служащим – соответствие занимаемым должностям. При анализе квалификационного состава рабочих кадров необходимо сопоставить имеющуюся и требующуюся рабочую силу по каждой специальности. Нужно проанализировать также текучесть рабочей силы, так как этот фактор оказывает существенное влияние на использование рабочего времени, организацию труда и его производительность. Следует установить основные причины текучести кадров по предприятию, наметить мероприятия по их устранению.

Для повышения квалификации кадров, увеличения производительности и оплаты труда и дальнейшего их закрепления большую роль играет организация обучения работников на различных курсах, в техникумах и высших учебных заведениях. В связи с этим каждое предприятие должно разработать перспективный план непрерывного обучения и повышения квалификации работников.

Как известно, развитие производства может осуществляться экстенсивным и интенсивным путем. Так, увеличение производства за счет увеличения численности работников относится к экстенсивному пути развития производства. Такое развитие является неэффективным, увеличивающим расходы производства.

Увеличение производства за счет повышения производительности труда, достигаемое внедрением научно-технического прогресса, совершенствованием организации производства, относится к интенсивному пути развития и является прогрессивным, повышающим эффективность производства.

Однако не всякое увеличение численности работников является отрицательным, снижающим эффективность производства. Оно может быть вызвано расширением производства, вводом новых предприятий и мощностей. В связи с этим необходимо рассчитать абсолютное и относительное отклонение численности работников.

Чтобы рассчитать абсолютное отклонение, следует сравнить фактическое наличие работников по категориям с показателями плана или базисного периода. По этому показателю нельзя еще делать выводы о качественной стороне работы предприятия. Если увеличение численности работников сопровождалось ростом производительности труда, объемом производства продукции более высокими темпами, чем рост численности работников, то следует считать, что оно вполне себя оправдало. Однако если рост объема производства происходит в основном за счет роста численности работников, то это приводит к снижению производительности труда, увеличению затрат. Такой рост численности не оправдан и приводит к экстенсивному развитию производства.

Относительное отклонение рассчитывается с учетом фактического изменения объема производства. Для определения относительного отклонения необходимо плановое (базисное) количество производственных работников пересчитать с учетом фактического выполнения плана выпуска продукции, а затем фактическое количество сравнить с пересчитанным показателем. Расчет производится по формуле:

∆Чот = Ч1 – (Ч0 * ∆ПП), (4)

где: ∆Чот – относительное отклонение численности производственных работников;

Ч0 и Ч1 – среднесписочная численность производственных работников, соответственно, базисного и отчетного периодов;

∆ПП – процент выполнения плана выпуска продукции.

Абсолютный рост численности работников при одновременном относительном ее уменьшении является результатом увеличения производительности труда.

Анализ эффективности использования труда на предприятии. Одним из важных вопросов анализа трудовых ресурсов является их эффективное использование. При этом следует различать эффективное использование рабочего времени и самих работников. Источником информации анализа использования рабочего времени является статистическая отчетность: форма № 1-т "Сведения о численности и заработной плате работников по видам деятельности" и форма № 4-п "Сведения о численности, заработной плате и движении работников", раздел 2 "Использование рабочего времени". Кроме того, при анализе привлекаются данные управленческой отчетности, т. е. внутренней отчетности разрабатываемой и утверждаемой руководством предприятия для внутреннего пользования.

В зависимости от цели экономического анализа на предприятии определяют показатели годовой, месячной и часовой производительности труда, которые рассчитываются на одного работающего и на одного основного рабочего. Каждый из них имеет различное экономическое содержание. Часовая производительность – это производительность труда за время чистой работы в течение рабочего дня, без учета влияния внутрисменных простоев. Производительность труда, рассчитанная на 1 человеко-день, зависит от внутрисменных потерь и простоев, которые оказывают влияние на длительность чистой работы в течение рабочего дня. На месячную, годовую производительность труда влияет уже целый ряд факторов, таких как степень использования рабочего времени в течение месяца, года, невыходы на работу по различным причинам (болезнь, отпуск, выполнение различных общественных обязанностей и др.).

Историческое развитие труда. Сущность персонала организации, компоненты трудового потенциала работника. Анализ состояния трудовых ресурсов предприятия. Оптимизация процесса подбора и адаптации кадров. Создание системы мотивации и стимулирования труда.

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Дипломная работа

на тему:«Совершенствование управления трудовыми ресурсами организации (на примере ЗАО «Точная механика»)»

Введение

Глава 1. Теоретические основы управления трудовыми ресурсами

1.1 Историческое развитие труда

1.2 Понятие и сущность трудовых ресурсов предприятия

1.3 Трудовой потенциал и качество трудовых ресурсов

Глава 2. Технико-экономический анализ предприятия ЗАО «Точная механика»

2.1 Основные направления деятельности ЗАО «Точная механика»

2.2 Финансово-производственный анализ предприятия ЗАО «Точная механика»

2.3 Анализ состояния трудовых ресурсов

Глава 3. Мероприятия по совершенствованию управления трудовыми ресурсами на предприятии ЗАО «Точная механика»

3.1 Оптимизация процесса подбора и адаптации персонала

3.2 Создание системы мотивации и стимулирования труда

3.3 Расчет экономической эффективности реализации проекта мероприятий

Заключение

Список литературы

Приложения

Введение

Люди являются главным богатством любой страны, основным ресурсом и фактором производства. Поэтому столь важно обеспечивать их качественное воспроизводство, создавать условия их всестороннего развития и предоставлять возможности наиболее полной реализации их возможностей.

Особенно актуальны эти проблемы для нашей страны, стремящейся занять достойное место среди развитых стран мира. Современный этап развития производительных сил, внедрение новых технологий обусловливают возрастающую роль человека, его инициативы, творчества и интеллекта в экономическом прогрессе страны.

Трудовые ресурсы России пока еще отличаются довольно высокими качественными характеристиками, уровнем образования, квалификацией, трудовыми навыками. Поэтому в современных условиях стоит задача сохранить, раскрыть и задействовать творческий потенциал наших трудовых ресурсов, направить его на созидание и экономический рост.

Вместе с тем в настоящее время пока еще очень мало работ, в которых в полном объеме была бы изложена методика именно технико-экономического анализа эффективности использования трудовых ресурсов. В большинстве случае речь идет об экономическом анализе трудовых показателей или просто об анализе использования труда, а также его оплаты.

Следует обратить внимание и на то, что в методических рекомендациях по анализу трудовых показателей, не уделяется должного внимания тому, какой из показателей, характеризующих результаты работы трудового коллектива, наиболее целесообразно использовать для оценки производительности и эффективности труда, особенно, когда вопрос о производительности и эффективности использования трудовых ресурсов требуется рассмотреть в единстве с затратами на его оплату.

Процесс управления трудовыми ресурсами включает такие основные направления деятельности на рынке труда, как кадровое планирование, поиск и отбор кадров, адаптация новых работников, обучение и развитие интеллектуального потенциала работников, оценка исполнения, сравнение результатов труда со стандартами и целями организации, трудовая мотивация и стимулирование труда. Большое научное и практическое значение указанных проблем определили актуальность темы дипломной работы.

Целью дипломной работы является разработка мероприятий по совершенствованию трудовых ресурсов предприятия.

В соответствии с поставленной целью были определены следующие задачи:

1. Исследование теоретических основ управления трудовыми ресурсами.

2. Описание деятельности предприятия ЗАО «Точная механика».

3. Проведение финансово-производственного анализа деятельности предприятия ЗАО «Точная механика».

4. Выявление проблем в сфере использования трудовых ресурсов предприятия ЗАО «Точная механика»

5. Разработка мероприятий по совершенствованию управления трудовыми ресурсами предприятия ЗАО «Точная механика».

6. Проведение оценки экономической эффективности реализации проекта.

Объектом исследования является предприятие ЗАО «Точная механика».

Предметом исследования является механизм реализации совершенствования управления трудовыми ресурсами предприятия.

Практическая значимость исследования заключается в том, что его результаты могут быть использованы на предприятиях для выявления приоритетов мер по совершенствованию процесса управления трудовыми ресурсами.

Глава 1. Теоретические основы управления трудовыми ресурсами

1.1 Историческое развитие труда

Труд как сознательная целенаправленная деятельность и предприимчивость как свойство труда изначально присущи человеку. Их становление и совершенствование происходило на протяжении многих тысячелетий вместе с развитием человека и общества. Этот процесс продолжается и в настоящее время.

В первобытную эпоху, когда в условиях палеолита появился человек современного физического типа, сложилась и родовая община. Совместная деятельность людей в ту пору практически совпадала с процессом труда и направлялась преимущественно на добывание пищи. Подобное существование было, вероятно, типичным для родовой общины на первоначальной стадии ее развития. На второй стадии родового строя, расцвет которого пришелся на неолит, был совершен переход к земледелию и скотоводству. Это в корне изменило характер первобытного хозяйства - оно становилось производящим.

Изменение характера хозяйства и содержания работы влекло за собой и новые возможности для развития труда. В родовой общине сложилась простейшая кооперация (коллективная работа) как исторически первая форма общественного труда. Возможность производить больше, чем это было необходимо для выживания, появление прибавочного продукта и повышение ценности человеческой рабочей силы привели к разложе родовых отношений, предопределили крупное общественное деление труда. Экономика труда и социально-трудовые отношения / Под ред. Г.Г. Меликьяна, Р.П. Колосовой. М.: Изд-во МГУ, 2000. С.34-37.

Так на смену родовому строю пришло рабство - исторически первая форма принудительного труда и эксплуатации. Классические формы рабство обрело в античном мире. Однако использование рабов в качестве рабочей силы в сельском хозяйстве, ремесленном производстве, строительстве имело свои пределы. С усложнением орудий труда, совершенствованием агрономии и ремесленного дела уже не приходилось рассчитывать на высокую отдачу даже специально обученных рабов. Попытки заинтересовать невольников материально вели, в конечном счете, к отказу от непосредственного изъятия прибавочного продукта.

В III - V вв. н.э. произошла смена рабства феодальным строем. Феодальный способ производства держался на так называемом «праве» крупных земельных собственников распоряжаться средствами производства (прежде всего, землей) и трудом самостоятельно хозяйствовавших производителей, которые находились в поземельной, а часто и в личной зависимости от землевладельцев-феодалов. Механизм производственных отношений в тех условиях не мог действовать иначе, как через внеэкономическое принуждение к труду, прямое насилие, сословное неравенство крестьян и ремесленников. Экономика труда и социально-трудовые отношения / Под ред. Г.Г. Меликьяна, Р.П. Колосовой. М.: Изд-во МГУ, 2000. С.42-45.

Важнейшим периодом в развитии труда стало Новое время, исчисляемое с середины XVII и вплоть до начала XX в. Тогда человечество поднялось на ступень капитализма , сменившего феодализм. Для возникновения капитализма было характерно так называемое первоначальное накопление капитала, которое в Западной Европе относится к XV в. Новый способ производства входил в жизнь благодаря тем же факторам, что обусловили и падение феодализма: рост товарного производства, увеличение торгового обмена, образование рынка наемной рабочей силы.

В России, где крепостнические порядки держались дольше, процесс зарождения социально-экономических отношений, присущих капитализму, обозначился лишь в XVII в. Он проявлялся в таких фактах, как превращение городского ремесла и сельских промыслов в производство товаров для расширяющегося рынка, устройство вотчинных мануфактур и рост купеческого предпринимательства, попытки замены труда подневольных крепостных наемной рабочей силой. Бачурин А. Повышение роли экономических методов управления. // Экономист. 2002. №4. С. 28-31.

В тот период не простая кооперация в ее особенной форме составляла отличительную черту нарождавшегося способа производства. Эта роль больше подходила мануфактуре . Она обеспечивала в рамках отдельно взятого предприятия техническое разделение труда среди многих рабочих и позволяла достичь заметного роста производительности труда, прежде всего, за счет специализации участвующих в производстве ремесленных мастеров и превращения их в «частичных», «детальных» работников.

Техническое разделение труда с необходимостью сопровождалось усовершенствованием рабочих инструментов. Объединение большого числа работающих людей облегчало сопоставление индивидуальных результатов труда и, как следствие, усиливало состязательность.

Распространение мануфактурного производства подготовило вступление капитализма в следующую стадию его развития - крупную фабрику . Машинная индустрия вела к сужению функций непосредственного работника, ставила его в зависимость от техники, в положение живого придатка к механизмам, что, в конечном счете, укрепляло власть капитала над трудом, подчинение наемного рабочего владельцу капитала. По мере расширения и укрепления индустриального производства происходило объединение ранее разрозненных мелких и средних капиталов, возникали акционерные общества, настойчиво заявлял о себе банковский капитал.

Со временем обозначились и другие тенденции. Наиболее существенное среди них - объединение крупных капиталов в картели, синдикаты, тресты, концерны. Монополии захватывали значительную часть производства и сбыта тех или иных товаров, что изменяло и формы конкуренции.

В начале XX век века индустриальное развитие как ведущее направление экономического роста олицетворяли громадные предприятия универсального типа с многоотраслевой предметной специализацией, с законченным циклом производства определенных видов товарной продукции. Это обстоятельство стимулировало разработку проблем научной организации труда (НОТ) и рационального управления крупным производством. Генкин Б.М. Введение в теорию эффективности труда. СПб, СПбГИЭА, 2002. 33-36.

Кризисное состояние капитализма стало очевидным уже в результате Первой мировой войны 1914 - 1918 гг. и Октябрьской революции в России, свернувшей огромную страну на некапиталистический путь. Последовало замедление темпов хозяйственного развития США и других индустриальных держав. Грянула Великая депрессия - мировой экономический кризис 1929 - 1933 гг. В России с осени 1917 г. события развивались по своему сценарию. Уже начальные шаги к социализму - рабочий контроль над производством и распределением, передача всей обрабатываемой земли в пользование крестьянам, национализация банков и крупных промышленных предприятий - сопровождались изменением методов решения экономических и социальных задач, организации и стимулирования труда.

В последующем, когда определились первые результаты научно-технической революции (НТР), техника и технология производства, содержание, условия и формы организации труда, функционирование капитала вновь претерпели существенные изменения. Развертывание НТР привело к качественным сдвигам в производительных силах, во всей социально-экономической структуре индустриально развитых стран, а вместе с ними и мирового сообщества.

В новейшее время утвердился взгляд на труд как на сознательную целесообразно направленную деятельность, приложение людьми умственных и физических усилий для создания полезных продуктов, производства вещей, оказания услуг, накопления и передачи информации, идущих на удовлетворение своих материальных и духовных потребностей, как на основную форму жизнедеятельности отдельного человека и общества в целом, исходное условие социального бытия, развития всех сторон общественной жизни. Гутгарц Р.Д. Эволюция подходов к проблеме управления кадрами предприятия. // Менеджмент в России и за рубежом. 2001. №5. С.27-32.

Вместе с тем труд - средство самовыражения и самоутверждения личности, реализации ее опыта, интеллектуального и творческого потенциала, нравственного достоинства. Не подлежит сомнению, что всякое подлинное достижение цивилизации есть успех труда.

Человеческий фактор определяет научно-технический и социальный прогресс. Простая формула «производительность - от человека» точно выражает главное условие эффективной работы преуспевающих предприятий. Так, в США ставятся в пример те фирмы, которые известны не только высокими технологиями и хорошей управляемостью, но и четкой ориентацией на людей, их запросы и интересы. В Японии в работе с персоналом приоритет отдается трудолюбию сотрудников и удовлетворению их разносторонних потребностей, интересам дела и выбору сложных производственно-технических задач. Блам И.Ю. Устойчивое развитие: основные теоретические проблемы // Регион: экономика, социология. 2000. С.11-12.

В Советском Союзе также предпринимались попытки реформировать экономику с целью поднять ее эффективность. При этом не оставлялись без внимания и стимулы к труду. С середины 1950-х гг. вместе с осуждением культовской идеологии устрашения и произвола делались шаги в сторону восстановления заинтересованности основной массы тружеников в результатах хозяйствования, усиления материальных стимулов к работе. Признавалось необходимым увеличить оплату, упорядочить организацию и нормирование труда, поддерживать изобретателей и рационализаторов в их стремлении содействовать научно-техническому прогрессу, ввести элементы социального планирования. Но по-прежнему основные надежды возлагались на энтузиазм, социалистическое соревнование. Прилагались усилия к тому, чтобы придать массовый характер движению за коммунистическое отношение к труду.

Во второй половине 1960-х гг. была начата еще одна реформа хозяйствования, организации и оплаты труда. Однако задуманное не было доведено до конца, целевые программы оказались нереализованными. Стимулирование производства и труда ориентировалось, как и прежде, преимущественно не на интенсивное, а на экстенсивное развитие экономики. Страна, оказавшаяся неспособной сполна использовать научно-технические достижения для улучшения жизни людей, вползала в тупик застоя.

Весной 1985 года в очередной раз был взят курс на реформы, на то, чтобы добиться ускорения социально-экономического развития страны, достичь нового качественного состояния советского общества и улучшить на этой основе условия жизни людей. Но и на этот раз прогнозам вновь не суждено было сбыться. Очень скоро обнаружилась иллюзорность целей перестройки, положение дел в экономике и социальной сфере продолжало ухудшаться. Резко упал интерес людей к труду. К тому же Советский Союз в 1991 году распался на 15 самостоятельных государств. Управление персоналом организаций: Учебное пособие / Под ред. А.Я. Кибанова. М.: Инфра-М, 2006. С.26-27.

Российская Федерация, продвигаясь после распада СССР по пути к рынку, социально ориентированной рыночной экономике, осуществляет свою программу реформ. Значительное место в ней занимает утверждение свободного предпринимательства и жизнеспособной модели трудовых отношений. Исторический опыт учит, что этого можно достигнуть только при возвышении трудолюбия и деловой предприимчивости, заинтересованности каждого в результатах работы и хозяйствования, при нахождении и использовании коллективами, обществом, государством неодолимых стимулов к созидательному труду

1.2 Понятие и сущность трудовых ресурсов предприятия

Трудовые ресурсы представляют собой трудоспособную часть населения страны, которая в силу психофизиологических и интеллектуальных качеств способна производить материальные блага или услуги. Управление персоналом организаций: Учебное пособие / Под ред. А.Я. Кибанова. М.: Инфра-М, 2006. С.53. Следует различать реальные трудовые ресурсы - те люди, которые уже работают, а также потенциальные - те, что в свое время могут быть привлечены к конкретному труду.

К трудовым ресурсам относится население в трудоспособном возрасте (для мужчин в возрасте от 16 до 59 лет, для женщин - от 16 до 54 лет включительно); за исключением неработающих инвалидов войны и труда I и II группы и лиц, получающих пенсию по возрасту на льготных условиях, а также лица в нетрудоспособном возрасте (подростки и население старше трудоспособного возраста), занятые в экономике. Также под трудовыми ресурсами предприятия в условиях рыночной экономики необходимо понимать всю совокупность работающих лиц как по найму, так и собственников, которые вкладывают свой труд, физические и умственные способности, знания и навыки, а также денежные сбережения в проведение хозяйственно-финансовой деятельности предприятия.

Понятие «трудовые ресурсы» используется для характеристики трудоспособного населения в масштабах всей страны, региона, отрасли экономики, либо в рамках какой-либо профессиональной группы. Наряду с ним в экономической науке и практике применяются и такие понятия, как «рабочая сила», «человеческие ресурсы», «человеческий фактор», «кадры», «работники», «персонал», «трудовой потенциал», «человеческий капитал», имеющие разное содержание и смысловую нагрузку. Они дополняют друг друга, раскрывая какую-либо одну из сторон носителя этих понятий - человека.

В рамках данного исследования рассмотрена характеристика важнейших понятий, относящихся к сфере трудовых ресурсов. Наиболее употребляемым понятием является «персонал» , т.е. личный состав организаций, включающий всех наемных работников, а также работающих собственников и совладельцев. Основными признаками персонала являются: Марр Р., Шмидт Г. Управление трудовыми ресурсами в условиях социально-рыночной экономики. М.: МГУ, 2000. 212 с.

1. Наличие его трудовых взаимоотношений с работодателем, которые оформляются трудовым договором (контрактом). Однако на практике в отдельных случаях отсутствует формальное юридическое оформление найма, что приводит персонал к лишению гарантий соблюдения по отношению к нему норм трудового законодательства. Работающие собственники и совладельцы организации включаются в состав персонала, если они кроме причитающейся им части доходов получают соответствующую оплату за то, что участвуют своим личным трудом в деятельности организации.

2. Обладание определенными качественными характеристиками (профессией, специальностью, квалификацией, компетентностью и др.), наличие которых определяет деятельность работника на конкретной должности или рабочем месте, а, следовательно, отнесение его к одной из категорий персонала: руководителей, специалистов, других служащих (технических исполнителей), рабочих.

3. Целевая направленность деятельности персонала, т.е. обеспечение достижения целей организации путем установления адекватных им целей отдельного работника и создания условий для их эффективной реализации.

Основными характеристиками персонала организации являются: численность и структура. Генкин Б.М. Введение в теорию эффективности труда. СПб, СПбГИЭА, 2002. С.56-59.

Численность персонала организации зависит от характера, масштаба, сложности, трудоемкости производственных (или иных) и управленческих процессов, степени их механизации, автоматизации, компьютеризации. Эти факторы определяют ее нормативную (плановую) величину. Более объективно персонал характеризуется списочной (фактической) численностью, т.е. числом сотрудников, которые официально работают в организации в данный момент.

Структура персонала организации - это совокупность отдельных групп работников, объединенных по какому-либо признаку. Она может быть статистической и аналитической.

Статистическая структура отражает распределение персонала и его движение в разрезе занятости по видам деятельности, а также категорий и групп должностей.

Так, выделяется персонал основных видов деятельности (лица, работающие в основных и вспомогательных, научно-исследовательских и опытно-конструкторских подразделениях, аппарате управления, занятые производством продукции, услуг или осуществляющих обслуживание этих процессов) и неосновных видов деятельности (работники жилищно-коммунального хозяйства, социальной сферы). В свою очередь, все они подразделяются на категории: руководителей, специалистов, других служащих (технических исполнителей), рабочих.

Аналитическая структура подразделяется на общую и частную. В разрезе общей структуры персонал рассматривается по таким признакам, как профессия, квалификация, образование, пол, возраст, стаж работы. Частная структура отражает соотношение отдельных групп работников, например «занятые тяжелым трудом с помощью простейших приспособлений и без них», «занятые на обрабатывающих центрах» и т.д. Самоукина Н.В. Управление персоналом: российский опыт. СПб.: Питер. 2003. С.13-15.

Критерием оптимальности структуры персонала является соответствие численности работников различных должностных групп объемам работ, необходимых для выполнения каждой должностной группой, выраженным в затратах времени.

В рамках данного исследования рассмотрены основные признаки структурирования персонала организации. По признаку участия в производственном или управленческом процессе, т.е. по характеру трудовых функций, а, следовательно, занимаемой должности, персонал подразделяется на следующие категории: Гутгарц Р.Д. Эволюция подходов к проблеме управления кадрами предприятия. // Менеджмент в России и за рубежом. 2001. №5. С.27-32.

1. Руководители, осуществляющие функции общего управления. Их условно подразделяют на три уровня:

1) высший (организации в целом - директор, генеральный директор, управляющий и их заместители),

2) средний (руководители основных структурных подразделений - отделов, управлений, цехов, а также главные специалисты),

3) низовой (работающие с исполнителями - руководители бюро, секторов; мастера).

К числу руководителей относятся лица, занимающие должности менеджеров, в том числе, менеджера по персоналу;

2. Специалисты - лица, осуществляющие экономические, инженерно-технические, юридические и другие функции. К ним относятся экономисты, юристы, инженеры-технологи, инженеры-механики, бухгалтеры, диспетчеры, аудиторы, инженеры по подготовке кадров, инспектора по кадрам и др.

3. Другие служащие (технические исполнители), осуществляющие подготовку и оформление документов, учет, контроль, хозяйственное обслуживание: агент по закупкам, кассир, секретарь-стенографистка, табельщики др.

4. Рабочие, которые непосредственно создают материальные ценности или оказывают услуги производственного характера. Различают основных и вспомогательных рабочих.

В отдельную категорию входят работники социальной инфраструктуры, т.е. лица, занятые неосновной деятельностью (культурно-бытовым, жилищно-коммунальным обслуживанием персонала организации). К ним относятся работники ЖКО; лица, обслуживающие детские сады, базы отдыха и т.п., находящиеся на балансе организации.

В промышленности руководители, специалисты, другие служащие (технические исполнители), рабочие образуют промышленно-производственный персонал, а работники социальной инфраструктуры - непромышленный персонал.

Деление персонала организации на категории осуществляется в соответствии с нормативным документом - Квалификационным справочником должностей руководителей, специалистов и других служащих, разработанным Институтом труда и утвержденным постановлением Министерства труда и социального развития РФ от 21.08.98 №37. Проблемы управления трудовыми ресурсами на современном этапе. Учебное пособие. СПб ун-т экономики и финансов, 2005. С.37.

Профессиональная структура персонала организации - это соотношение представителей различных профессий или специальностей (экономистов, бухгалтеров, инженеров, юристов и т.д.), обладающих комплексом теоретических знаний и практических навыков, приобретенных в результате обучения и опыта работы в конкретной области.

Квалификационная структура персонала - это соотношение работников различного уровня квалификации (т.е. степени профессиональной подготовки), необходимого для выполнения определенных трудовых функций.

В нашей стране уровень квалификации рабочих характеризуется разрядом или классом (например, для водителей), а для специалистов - категорией, разрядом или классом. Например, по уровню квалификации инженеры-конструкторы могут занимать должности «главного», «ведущего», «старшего» конструктора I, II и III категории.

Половозрастная структура персонала организации - это соотношение групп персонала по полу (мужчины, женщины) и возрасту. Возрастная структура характеризуется долей лиц соответствующих возрастов в общей численности персонала. При изучении возрастного состава рекомендуются следующие группировки: 16, 17,18,19,20-24,25-29, 30-34, 35-39,40-44, 45-49, 50-54, 55-59, 60-64,65 лет и старше.

Структура персонала по стажу может рассматриваться двояко: по общему стажу и стажу работы в данной организации. Общий стаж группируется по следующим периодам: до 16 лет, 16-20, 21-25,26-30, 31-40 лет и более. Стаж работы в данной организации характеризует стабильность трудового коллектива. Статистика выделяет следующие периоды: до 1 года, 1-4, 5-9, 10-14, 15-19, 20-24, 25-29, 30 лет и более.

Структура персонала по уровню образования (общего и специального) характеризует выделение лиц, имеющих высшее образование, в том числе по уровню подготовки - бакалавр, специалист, магистр; незаконченное высшее (более половины срока обучения); среднее специальное; среднее общее; неполное среднее; начальное.

1.3 Трудовой потенциал и качество трудовых ресурсов

Как было отмечено выше, помимо терминов «трудовые ресурсы» и «персонал» в науке и практике экономики, социологии, управления с 1980-х гг. стал применяться термин «трудовой потенциал» общества, отдельного работника. Это понятие является более объемным, разносторонним, его основой является термин «потенциал» - источник возможностей, средств, запаса.

Трудовой потенциал работника - это совокупность физических и духовных качеств человека, определяющих возможность и границы его участия в трудовой деятельности, способность достигать в заданных условиях определенных результатов, а также совершенствоваться в процессе труда. Управление персоналом организаций: Учебное пособие / Под ред. А.Я. Кибанова. М.: Инфра-М, 2006. С.61.

Основными компонентами трудового потенциала работника являются: Там же. С.63-64.

1) психофизиологическая составляющая: состояние здоровья, работоспособность, выносливость, способности и склонности человека, тип нервной системы и др.;

2) социально-демографическая составляющая: возраст, пол, семейное положение и др.;

3) квалификационная составляющая: уровень образования, объем специальных знаний, трудовых навыков, способность к инновациям, интеллект, творческие способности, профессионализм;

4) личностная составляющая: отношение к труду, дисциплинированность, активность, ценностные ориентации, мотивированность, нравственность и др.

Трудовой потенциал работника не является величиной постоянной, он может изменяться как в сторону увеличения, так и уменьшения. Накапливаемые в процессе трудовой деятельности созидательные способности работника повышаются по мере усвоения новых знаний и навыков, укрепления здоровья, улучшения условий труда, но они могут снижаться при ужесточении режима работы, ухудшении здоровья и т.п.

По мнению многих исследователей, в настоящее время нет однозначной характеристики трудовых ресурсов России. С одной стороны, определенная часть высококвалифицированной рабочей силы находит себе достойное применение в развитых странах, внося существенный вклад в развитие их экономики. С другой - рабочей силе нашей страны даются самые нелестные характеристики в отношении трудовой дисциплины и отношения к труду. Рынок труда России и стран СНГ - перспективы развития. «Круглый стол»: приняли участие Попова Г.В., Крякова О.А., Белоногова Е.М. и др. // Управление персоналом. 2005. №6(71). С. 40-43.

Швейцарский институт Бэри каждый год проводит сравнительную оценку качества рабочей силы 49-ти стран мира. Интегральный показатель качества рабочей силы представляет собой средневзвешенную величину из четырех составляющих: Денисов Н.А., Мальгинова Е.Г. Отношения распределения: современные модели // Общество и экономика. 2005. №3. С.51.

1) трудовое законодательство и тарифные соглашения;

2) соотношение между уровнями заработной платы и производительности труда;

3) трудовая дисциплина и отношение к труду;

4) уровень квалификации работников.

На основе экспертных оценок страны получают баллы, которые характеризуют степень благоприятствования для размещения производства:

1) 66-100 баллов - страны, благоприятные для размещения производства;

2) 51-65 баллов - страны, приемлемые для размещения производства;

3) 36-50 баллов - страны, не очень благоприятные для производства;

4) менее 35 баллов - страны, не подходящие для размещения производства.

Список возглавил Сингапур, получив 82 балла. Япония - 74 балла. США - 69 баллов. Германия - 64 балла. Китай - 41 балл. Показатель России составил 36 баллов - ту пограничную цифру, которая находится между не очень благоприятными и не подходящими для размещения производства условиями. Там же. С. 53.

При этом наиболее благоприятная оценка была дана уровню квалификации рабочей силы - 53 балла - 15 место после Швейцарии, Японии, США и др. По трудовому законодательству и тарифным соглашениям - 45 баллов. Но по трудовой дисциплине и отношению к труду Россия получила только 33 балла. В Китае он выше нашего в 1,5 раза. Слабым утешением может служить тот факт, что 100 баллов не получила ни одна страна. Самой низкой у нас оказалась оценка соотношения уровня зарплаты и производительности труда - 20 баллов. Все же представляется, что данные низкие показатели характеризуют не столько саму рабочую силу, сколько уровень управления и организации производства в нашей стране. Денисов Н.А., Мальгинова Е.Г. Отношения распределения: современные модели // Общество и экономика. 2005. №3. С.55.

Качественные характеристики трудовых ресурсов, способности людей к трудовой деятельности, их навыки и уровень образования рассматриваются как человеческий капитал. Составляющими являются природные способности человека и приобретенные профессиональные знания, опыт, навыки. Затраты времени и средств на приобретение знаний принято считать инвестициями в человеческий капитал. Данные инвестиции признаются целесообразными только в том случае, когда они обеспечивают более высокий уровень доходов для инвесторов, которыми могут быть и отдельные домохозяйства, и предприятия, и общество в целом.

Теория человеческого капитала предложила единую аналитическую рамку для объяснения таких явлений, как вклад образования в экономический рост, спрос на образовательные и медицинские услуги, возрастная динамика заработков, различия в оплате мужского и женского труда, передача экономического неравенства из поколения в поколение и т.д.

Вместе с тем, аналогию между человеческим капиталом и традиционными инвестициями нельзя считать полной. Во-первых, человек, в отличие от станка или акций, не может быть объектом купли-продажи. Поэтому на рынке устанавливаются цены только на «аренду» человеческого капитала (в виде ставок заработной платы), тогда как цены на его активы отсутствуют. Человеческий капитал способен повышать эффективность деятельности как в рыночном, так и во внерыночном секторе, и доход от него может принимать как денежную, так и неденежную форму.

Тем не менее, в главном человеческий капитал подобен физическому:

1) он представляет собой благо длительного пользования;

2) требует расходов по обновлению и содержанию;

3) может иметь моральный износ ранее физического.

Центральное место в теории человеческого капитала принадлежит понятию внутренних норм отдачи. Они строятся по аналогии с нормами прибыли и позволяют оценивать эффективность инвестиций в человека, прежде всего, в образование и профессиональную подготовку.

Теоретики человеческого капитала исходят из представления, что при вложении средств в подготовку и образование инвесторы ведут себя рационально, взвешивая соответствующие выгоды и издержки. В зависимости от того, что экономически целесообразнее, принимаются решения либо о продолжении учебы, либо об ее прекращении. Таким образом, нормы отдачи выступают как регулятор распределения инвестиций между различными типами и уровнями образования, а также между системой образования в целом и остальной экономикой. Аллимарина Е.А., Брязгин Ю.В. Экономические основы трудовых отношений. М.: Экономика, 2004. С.102.

Еще одна область, где вклад теории человеческого капитала оказался особенно весомым - это анализ проблем экономического неравенства. Используя разработанный аппарат кривых спроса и предложения инвестиций в человеческий капитал, Г. Беккер сформулировал универсальную модель распределения личных доходов.

Неодинаковое расположение кривых спроса на инвестиции в человеческий капитал отражает неравенство в природных способностях учащихся, тогда как неодинаковое расположение кривых предложения - неравенство в доступе их семей к финансовым ресурсам.

Идеи, заложенные в теории человеческого капитала, оказали серьезное воздействие на социально-экономическую политику государства. Благодаря этой теории изменилось отношение общества к вложениям в человека. В них научились видеть инвестиции, обеспечивающие производственный, причем долговременный по своему характеру, эффект. Под влиянием теории человеческого капитала, в которой образованию отводится роль «великого уравнителя», произошла определенная переориентация социальной политики. Штаффельбах Б. Теоретические основы и функции экономики персонала // Проблемы теории и практики управления. 2006. №5. С.10-17.

В 70-е годы теория человеческого капитала подверглась атакам со стороны так называемой теории фильтра. Среди ее авторов известные экономисты и социологи - А. Берг, М. Спенс. Дж. Стиглиц, К. Эрроу. Согласно этой теории, образование представляет собой механизм, сортирующий людей по уровню их способностей. Более высокая производительность, однако, связана не с получением работниками образования, а с их личными способностями, которые существуют до и помимо него и которые образование просто делает явными. Вопреки утверждениям теории фильтра, предприятия не полагаются при отборе персонала только на образовательные удостоверения, а затрачивают немалые средства на тестирование их обладателей. Шумпетер Й. История экономического анализа. СПб: Экономическая школа, 2001. С.77. Вместе с тем теория фильтра заставила с большим вниманием относиться к выводам и рекомендациям, выработанным теорией человеческого капитала. Большинство исследователей согласны с тем, что обе эти теории следует рассматривать не столько как противоположные, сколько как взаимодополняющие подходы.

Выводы

Управление трудовыми ресурсами в России в ситуации изменения политической и экономической системах приобретает особую значимость, поскольку позволяет обобщить целый спектр вопросов адаптации человека к внешним условиям, а также учета личного фактора в процессе управления трудовыми ресурсами предприятия.

В целом можно выделить три фактора, оказывающих воздействие на трудовые ресурсы на предприятии:

1. Иерархическая структура предприятия, где основное средство воздействия - это отношения власти-подчинения, давление на человека сверху, с помощью принуждения, контроля над распределением материальных благ.

2. Культура, т.е. вырабатываемые обществом, предприятием, группой людей совместные ценности, социальные нормы, установки поведения, которые регламентируют действия личности, заставляют индивида вести себя так, а не иначе без видимого принуждения.

3. Рынок, который представляет собой сеть равноправных отношений, основанных на купле-продаже продукции и услуг, отношениях собственности, равновесии интересов продавца и покупателя.

Данные факторы воздействия - понятия достаточно сложные, и на практике редко реализуются в отдельности. Какому из них отдается приоритет, что определяет облик экономической ситуации предприятия.

Глава 2. Технико-экономический анализ предприятия ЗАО «Точная механика»

2.1 Основные направления деятельности ЗАО «Точная механика»

Предприятие ЗАО «Точная Механика» основано в 1992 году. Имеет лицензии: ФСБ РФ на работу со сведениями, составляющими государственную тайну, ФСБ на распространение шифровальных средств, ФСТЭК на создание средств защиты информации, ГОССТРОЯ на проектирование зданий и сооружений, ГОССТРОЯ на строительство зданий и сооружений, МЧС на производство работ по обеспечению пожарной безопасности зданий, МЧС на деятельность по предупреждению и тушению пожаров, Сертификат соответствия ГОСТ Р ИСО 9001-2001 (ИСО 9001:2000).

«Computer Mechanics» является зарегистрированной торговой маркой ЗАО «Точная механика».

Адрес предприятия: 117418, Москва, ул. Новочеремушкинская, д. 58. тел. 540-30-40, факс: 540-30-41. сайт: www.mechanics.ru

Предприятие ЗАО «Точная Механика» входит в состав Ассоциации системной интеграции и разработки информационных и управляющих систем «СИРИУС», созданной при поддержке Государственного комитета РФ по связи и Информатизации РФ в 1999 году.

В настоящее время при поддержке Министерства РФ по связи и информатизации, «СИРИУС» объединяет компании, участвующие в совместных работах по реализации общегосударственных федеральных и региональных программ в области информационных технологий. Предприятие ЗАО «Точная Механика» является членом ассоциации с 2002 года. Кроме того, организация является членом комиссии компаний электронных и информационных технологий при Московской Торгово-Промышленной Палате (МТПП).

Руководителем предприятия ЗАО «Точная Механика» на протяжении последних одиннадцати лет является Генеральный директор Гутара Константин Юрьевич.

Миссия предприятия ЗАО «Точная Механика» - предоставление высокопрофессиональных услуг в области информационных технологий с целью повышения эффективности бизнеса Заказчика.

В последнее время возросла потребность руководителей предприятий в том, чтобы вложения в информационно-техническую базу компании не только обеспечивали поддержку бизнеса, но и способствовали получению дополнительной прибыли. Сегодня, чтобы преуспеть на динамично развивающемся рынке, необходимо соединить бизнес-стратегию с информационными технологиями.

С момента своего создания предприятие ЗАО «Точная Механика» специализируется на реализации комплексных сетевых и телекоммуникационных проектов для крупных промышленных предприятий, банков, иностранных представительств, государственных учреждений. В рамках данных проектов предприятие ЗАО «Точная Механика» предоставляет заказчику полный спектр услуг по системной интеграции:

1. Организация единого информационного пространства на основе кабельных систем, активного сетевого и телекоммуникационного оборудования, современных цифровых телефонных станций, компьютеров и корпоративных серверов.

2. Проектирование и введение в эксплуатацию учрежденческих АТС емкостью от 50 до 20000 абонентов с последующим сервисным обслуживанием.

3. Предоставление высококачественных каналов связи (совместные проекты с операторами связи).

4. Проектирование и монтаж структурированных кабельных систем для телефонии, компьютерной и электросети с дальнейшим сопровождением и поддержкой.

5. Проектирование, установка и обслуживание Интегрированных Систем Управления Зданием BMS (Building Management Systems), автоматизирующих работу всех инженерных систем современного здания: освещения, отопления, вентиляции, кондиционирования, водоснабжения, контроля доступа.

6. Поставка компьютерного и сетевого оборудования ведущих мировых производителей с последующим сервисным обслуживанием.

7. Проектирование и установка систем пожарной и охранной сигнализации.

8. Проектирование и установка систем ограничения доступа и видеонаблюдения с использованием оборудования ведущих зарубежных и отечественных производителей.

Получая все перечисленные услуги «из одних рук» заказчик имеет возможность:

1) минимизировать затраты на этапах проектирования и реализации проекта за счет исключения дублирования работ для разных систем;

2) получить более глубокую проработку проекта в целом с учетом всех входящих в него разнородных компонентов;

3) получить гарантию на систему в целом, а не на отдельные ее компоненты;

4) свести к минимуму усилия, которые тратятся на координацию работы между несколькими поставщиками;

5) упростить решение финансовых, управленческих и сервисных вопросов при реализации проекта (лизинг, кредит, рассрочка платежа).

Таким образом, предприятие ЗАО «Точная Механика», в первую очередь, предлагает клиентам разработку IT-стратегии, которая приведет в соответствие инвестиции в информационные технологии с целями и задачами компании, а также позволит обеспечить планирование изменений, связанных с развитием информационных технологий. Формализация стратегии развития предприятия в совокупности с анализом основных бизнес-процессов, которые проводят специалисты предприятия ЗАО «Точная Механика», позволяют решить множество различных задач. С помощью IТ-стратегии можно повысить эффективность бизнеса и конкурентоспособность, обеспечить максимальный сервис подразделений компании, повысить уровень управления производством, финансами и персоналом.

Предприятием ЗАО «Точная Механика» реализовано более двухсот крупных и средних проектов, среди них:

1) проведение работ по инсталляции и подключению оборудования УАТС MD 110 в Верховном Суде РФ;

2) разработка и внедрение программно-технологического комплекса обмена оперативной информацией по геологоразведочным работам и недропользованию (Министерство Природных Ресурсов РФ);

3) выполнение научно-исследовательских работ «Система управления информационной средой» в рамках ФЦП «Развитие единой образовательной информационной среды (Министерство Образования РФ);

4) работы по диагностированию, текущему ремонту и настройке телекоммуникационной системы МИД РФ, создание информационной технической коммуникационной инфраструктуры, обеспечивающей автоматизированную систему ведения государственного земельного кадастра и государственного учета объектов недвижимости (ФГУП «Госземкадастрсъемка»);

5) проектирование и ввод в эксплуатацию системы хранения данных (телеканал «Россия»);

6) комплексное сервисное обслуживание телекоммуникационной системы («Гознак»);

7) консалтинг по созданию ИТ-инфраструктуры для обеспечения музейной автоматизации в части учетно-фондовой работы;

8) проектирование ЛВС в составе СКС и сети подключения ТВД, проектирование логики сети и активного сетевого оборудования, монтаж и инсталляция сети в здании-памятнике архитектуры (ГИМ) и т.д.

На сегодняшний день предприятие ЗАО «Точная Механика» также представляет продукцию следующих ведущих производителей программного обеспечения, компьютерного, сетевого и телекоммуникационного оборудования: 3Com (Официальный партнером в СНГ), Andover Controls, APC (Solution Partner), AMP, Avaya, Cisco (Авторизованный реселлер), Computer Associates, Depo, Ericsson (Официальный дистрибьютор), GreenWood (Авторизированный дилер), Hewlett-Packard (Бизнес партнер; Золотой реселлер HP Support Pack), IBM (Авторизированный партнер), ITT Cannon, Krone, Lexmark, Legrand, Lotus, MOD-TAP, MB, Microsoft, Nortel Networks, Novell, Oracle, Rittal, SCO, Sun (Авторизированный партнер), Siemens, Samsung, Toshiba, Quintela.

В рамках исследования характеристики предприятия ЗАО «Точная механика» также был проведен анализ организационной структуры.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 1. Организационная структура предприятия ЗАО «Точная механика»

По мнению А.Я. Кибанова, «организационная структура системы управления персоналом - совокупность взаимосвязанных подразделений системы управления персоналом и должностных лиц». Управление персоналом организаций: Учебное пособие / Под ред. А.Я. Кибанова. М.: Инфра-М, 2006. С.142.

Проведенный анализ позволяет сделать вывод, что предприятие ЗАО «Точная механика» имеет линейно-функциональную структуру управления, при которой сохраняется преимущество линейной структуры принципа единоначалия, а также преимущество функциональной структуры в виде специализации управления. Таким образом, в этой структуре сочетаются преимущества линейной и функциональной структур, но доминирующими остаются вертикальные (командные) связи типа «руководитель-подчиненный». Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель единоначальник, наделенный всеми полномочиями, осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредотачивающий в своих руках все функции управления. Такая структура управления является логически более стройной и формально определенной, но, вместе с тем, и менее гибкой.

Для эффективной работы организации важно четко и ясно определить функциональные обязанности и полномочия работников, а также их взаимоотношение. Каждый сотрудник компании должен понимать, что ожидается от него, какими полномочиями он обладает, какими должны быть его взаимоотношения с другими служащими. Это достигается с помощью схемы организации, дополненной соответствующими инструкциями и распределением обязанностей.

Исполнительным органом предприятия ЗАО «Точная механика» является генеральный директор. В его компетенции находятся вопросы разработки и реализации целей, политики и стратегии их достижения, а также организация и руководство текущей деятельностью компании и распоряжение имуществом. Поэтому столь важна роль генерального директора, который бы своей властью предупреждал возможную дезорганизацию и координировал работу наиболее эффективным образом. Заместитель директора осуществляет руководство текущей деятельностью компании. В отделе кадров присутствует менеджер по персоналу.

Деятельность служб предприятия ЗАО «Точная механика» регулируется положением о подразделении, в котором обозначены следующие аспекты:

1) основные задачи, функции и ответственность каждого структурного подразделения;

2) правила и стандарты документационного обеспечения;

3) иные нормативные, правовые и нормативно-методические документы, регламентирующие конкретный вид деятельности;

4) материально-техническую основу деятельности каждого отдела, составляющую закрепленные за ним помещения, мебель, оргтехнику, программное обеспечение, документы, необходимые для выполнения возложенных на отдел задач и др.

Анализируя организационную структуру предприятия ЗАО «Точная механика», необходимо отметить, что в целом она соответствует настоящему положению и существующим целям. Права и обязанности возложены на сотрудников, несущих ответственность за конкретную работу.

2.2 Финансово-производственный анализ предприятия ЗАО «Точная механика»

Одним из главных показателей работы любой коммерческой организации является объем реализуемой продукции (работ, услуг). По данным бухгалтерской отчетности в течение предыдущих лет на рассматриваемом предприятии наблюдался рост общего объема реализации услуг. Так, в 2009 году размер выручки в целом составил 31284,51 тыс. руб., в 2010 году - 54324,97 тыс. руб. Соответственно темпы роста товарооборота в 2010 году составили 73,6% ((54324,97 - 31284,51) / 31284,51 * 100).

Проводя анализ, необходимо учитывать влияние инфляции, поэтому изучение изменения показателей должно производиться в сопоставимых ценах. Это позволит исключить влияние цен с целью определения изменений объема продаж в чистом виде за счет увеличения выпуска и физического объема продаж.

По данным внутреннего учета индекс цен для предприятия ЗАО «Точная механика» на 2011 г. составил 1,186. Для определения объема реализации в сопоставимых ценах необходимо его объем с момента действия новых продажных цен разделить на индекс цен. В состав выручки рассматриваемого предприятия входят предоставление отдельных видов работ и услуг. Поэтому анализ данного показателя лучше всего провести как по общему объему реализации, так и по его составу.

Таблица 1. Состав и объем реализации услуг ЗАО «Точная механика»

Рис. 2. Объем реализации услуг в сопоставимых ценах

Выводы: объем реализованных в 2011 году (по балансу за 9 месяцев) услуг предприятия ЗАО «Точная механика» в сопоставимых ценах увеличился на 14520,69 тыс. руб. или на 31,7%. Как и в предыдущем периоде, наибольший удельный вес в общем объеме полученной выручки приходится на поступления от реализации услуги по организации единого информационного пространства. К тому же рост данного показателя составил в отчетном году 36,7%. Кроме этого наблюдается значительный рост доли услуг по проектированию, установке и обслуживании BMS - 44,8%. Удельный вес услуги по поставке компьютерного и системного оборудования возрос на 29,5%. По позиции услуги по проектированию и установке систем ограничения доступа и видеонаблюдения наблюдается падение как удельного веса в общем объеме реализации, так и поступлений в стоимостном выражении.

Подобные документы

Понятие, сущность и функции стимулирования и мотивации труда, зарубежный и российский опыт по организации трудового процесса. История создания и характеристика деятельности гостиницы "Сибирь". Формирование новых систем стимулирования труда персонала.

курсовая работа , добавлен 02.06.2013


Управление трудовыми ресурсами: сущность, задачи, роль. Место теорий мотивации в управлении персоналом и особенности формирования системы мотивации труда. Анализ обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и оценка эффективности их использования.

дипломная работа , добавлен 26.07.2017


Развитие систем мотивации, современные теории мотивации. Анализ деятельности ПРУП "ММЗ им. С.И. Вавилова". Оценка организации труда и заработной платы, состав персонала, экономические и технические параметры производства. Оптимизация охраны труда.

дипломная работа , добавлен 11.09.2009


Изучение мотивации и стимулирования трудовых ресурсов персонала. Сравнительный анализ основных теорий мотивации. Деятельность завода Бутилкаучука, как структурного подразделения ОАО "Нефтекамскнефтехим" и анализ использования трудовых ресурсов на нем.

дипломная работа , добавлен 24.11.2010


Понятие и оценка значения мотивации персонала в деятельности предприятий. Описание основных методов стимулирования труда. Общий анализ деятельности и структуры управления компании НОУ "Best Teach". Пути совершенствования мотивации персонала организации.

дипломная работа , добавлен 18.12.2012


Сущность технократического подхода к управлению персоналом. Роль и значение мотивации персонала. Виды стимулирования в организации. Анализ социально-экономического состояния ООО "ТД "Талосто". Совершенствование системы стимулирования труда персонала.

дипломная работа , добавлен 27.11.2012


Место и роль управления трудовыми ресурсами в структуре трудового потенциала. Анализ особенностей использования трудовых ресурсов (на примере ОАО "Стройтехсервис"). Приоритетные направления повышения эффективности управления трудовыми ресурсами.

курсовая работа , добавлен 29.12.2012


Понятие мотивации и стимулирования персонала. Характеристика и взаимосвязь основных теорий мотивации. Анализ трудовых ресурсов предприятия и оценка эффективности их использования. Пути и методы совершенствования стимулирования персонала организации.

дипломная работа , добавлен 30.09.2011


Понятие и сущность мотивации и стимулирования труда персонала; основные мотивационные теории; формы демотивации. Характеристика трудовых ресурсов предприятия ТПП "ЛУКОЙЛ-Ухтанефтегаз", анализ системы мотивации и стимулирования труда; факторы демотивации.

дипломная работа , добавлен 04.12.2011


Характеристика предприятия и структура организации управления НГЦТ ОАО "Электросвязь". Анализ обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами, использования фонда рабочего времени, производительности труда, эффективности использования трудовых ресурсов.