ВходСистема функциональных и операционных бюджетов. Определяем состав функциональных бюджетов
Статьи бюджета движения денежных средств
Статьи Бюджета доходов и расходов
| Наименование |
| 1. Доходы от основной деятельности |
| 1.1. Доходы от продажи товаров |
| 1.2. Доходы от реализации услуг |
| 1.3. Доходы от продажи продукции |
| 2. Прямые производственные расходы |
| 2.1. Прямые материальные расходы |
| 2.2. Заработная плата основных производственных рабочих |
| 3. Накладные расходы |
| 3.1. Заработная плата административно-управленческого персонала |
| 3.2. Начисления на зарплату администрации |
| 3.3. Амортизация общехозяйственных основных фондов |
| 3.4. Представительские и командировочные расходы |
| 4. Доходы от финансовой деятельности |
| 4.1. Положительные курсовые и суммовые разницы |
| 4.2. Проценты депозитных вкладов |
| 4.3. Проценты по займам выданным |
| 5. Расходы по финансовой деятельности |
| 5.1. Отрицательные курсовые и суммовые разницы |
| 5.2. Оплата расчетно-кассового обслуживания |
| 5.3. Проценты по кредитам и займам полученным |
| 6. Доходы от прочей деятельности |
| 6.1. Пени и штрафы полученные |
| 7. Расходы по прочей деятельности |
| 7.1. Пени и штрафы уплаченные |
| 7.2. Выплаты в возмещение вреда |
| Наименование |
| 1. Поступления |
| 1.1. Поступления от основной деятельности |
| 1.1.1. Поступления от продажи товаров |
| 1.1.2. Поступления от продажи услуг |
| 1.1.3. Поступления от продажи продукции |
| 1.2. Поступления от финансовой деятельности |
| 1.2.1. Кредиты и займа |
| 1.2.1. Проценты по займам выданным |
| 1.3. Поступления от прочей деятельности |
| 1.3.1. Штрафы и пени полученные |
| 2. Выплаты |
| 2.1. Выплаты по основной деятельности |
| 2.2.1. Сырье и материалы |
| 2.2.2. Заработная плата |
| 2.2.3. Начисления на заработную плату |
| 2.2.4. Оборудование и нематериальные активы |
| 2.2. Выплаты по финансовой деятельности |
| 2.2.1. Погашение кредитов и займов |
| 2.2.2. Проценты по кредитам и займам |
| 2.3. Выплаты по прочей деятельности |
| 2.3.1. Выплата неустоек и штрафов |
| 2.3.2. Выплаты в возмещение вреда |
Функциональные бюджеты позволяют управлять отдельной областью деятельности организации, границы которой определяются процессной моделью деятельности. Бюджетированию подлежат процессы, имеющие выход, измеримый в натуральном или стоимостном выражении. Статьи функциональных бюджетов должны соответствовать статьям сводных бюджетов для правильной консолидации финансового результата.
Распределение «Процессы – функциональные бюджеты»
| Функциональный бюджет | Процесс |
| Бюджеты расчетов | |
| 1. Бюджет расчетов с поставщиками | |
| 2. Бюджет расчетов с покупателями | |
| 3. Бюджет расчетов по заработной плате | |
| 4. Бюджет расчетов по налогам | |
| Натурально-стоимостные бюджеты | |
| 1. Бюджет продаж | A3 Продвижение и продажи |
| 2. Бюджет остатков готовой продукции | |
| 3. Бюджет выпуска готовой продукции | |
| 4. Бюджет производства | A4 Производство |
| 5. Бюджет закупок | A2.1 Воспроизводство инструмента |
Чтобы составить исчерпывающий перечень функциональных бюджетов , можно рекомендовать выполнить следующие действия:
- выделить области деятельности компании;
- сформировать список функциональных бюджетов трех основных типов: доходы и расходы, движение денежных средств, натурально-стоимостные;
- проверить функциональные бюджеты на согласованность;
- показать связи между бюджетами.
Функциональные области
Можно сказать, что функциональные области - это взгляд менеджеров на бизнес, которым они управляют. А поскольку взгляды на один и тот же предмет могут быть разными, то и принципы классификации областей деятельности зачастую диаметрально противоположны, даже когда речь идет об одном и том же предприятии. Например, для производственного предприятия, самостоятельно реализующего свою продукцию, варианты выделения функциональных областей могут быть такими:
- управление производством, продажами, закупками, административными процессами;
- управление основными средствами, оборотными товароматериальными ценностями, денежными средствами, персоналом, отношениями с клиентами, отношениями с поставщиками;
- управление основной, финансовой, инвестиционной и прочей деятельностью.
Подходы
Работа по определению областей деятельности - экспертная, нет строгих формализованных подходов, определяющих, какой критерий классификации выбрать. Единственное требование - удобство и понятность для той команды топ-менеджеров, которая будет работать с выбранной классификацией функциональных областей.
На что стоит обратить внимание при выделении областей деятельности:
- состав областей деятельности должен соответствовать именно тому бизнесу, который ведет компания. Звучит как само собой разумеющееся, но на практике зачастую бывают ситуации, когда это не так. Например, был прецедент, когда исключительно торговая организация выделила такую функциональную область, как «Производство», хотя по факту никакого производства не вела;
- стоит постараться достаточно широко интерпретировать те процессы, которые есть у компании. Например, если речь идет о консалтинговой фирме, то, несмотря на отсутствие процессов материального производства, у нее есть деятельность, предполагающая расходование фонда рабочего времени своих специалистов. А это не что иное, как производство - своего рода списание «сырья и материалов» в процессе изготовления конечной продукции, пусть даже эта конечная продукция представляет собой консалтинговые услуги. Другими словами, такая функциональная область как «Производство» в консалтинговой компании может быть выделена;
- составленный перечень функциональных областей должен охватывать всю деятельность компании. Например, если определены только такие области, как «Продажи» и «Производство», то, скорее всего, что-то забыто. Как минимум упущены «Закупки»;
- выделенные функциональные области не должны пересекаться. Например, если в списке появились одновременно «Производство» и «Управление персоналом», то, скорее всего, будут пересечения. Ведь есть производственные рабочие, которые явно относятся и к «Производству», и к «Управлению персоналом».
Подробнее и с примерами про функциональные бюджеты читайте в
Хозяйственная операция – простейшее событие в деятельности предприятия, вызвавшее возникновение доходов, затрат, расходов, поступлений/выплат денежных средств, формирование остатков или движение товарно-материальных ценностей.
Всего, в соответствии с определением, можно выделить семь типов хозяйственных операций:
2. Затраты
3. Расходы
4. Поступления денежных средств
5. Выплаты денежных средств
6. Остатки товарно-материальных ценностей
7. Движение товарно-материальных ценностей
Отражение хозяйственных операций по статьям зависит от того, какой из способов учета принят на предприятии:
Вариант первый: по принципу “Приход – Расход” по статьям;
Вариант второй: проводки по счетам управленческого плана счетов.
В первом случае статьи являются конечным регистром отражения хозяйственных операций.
Во втором случае статьи – это аналитики (субконто) соответствующих счетов .
Различие и связь между статьями затрат и расходов
При формировании структуры статей необходимо различать статьи затрат и статьи расходов . Под затратами в данном случае понимаются закупка материалов, потребление услуг и т.д., осуществленные в текущем периоде, но не списанные в этом периоде на себестоимость продукции, т.е. обратившиеся в активы в виде запасов. Таким образом, затраты отразятся в Бюджете по Балансу и, если они были оплачены, в Бюджете Движения Денежных Средств .
Расходы (и, соответственно, записи в Бюджете Доходов и Расходов и Отчете о Прибылях и Убытках ) по этим суммам возникнут тогда, когда эти запасы попадут в производство и будут потреблены, либо будет реализована/оплачена продукция, производство которой было связано с произведенными затратами (в зависимости от правил учетной политики, принятой на предприятии).
Так как список затрат (в смысле перечня закупленных материалов и т.п.) обычно гораздо более детализирован, чем статьи расходов, то можно сказать, что статьи расходов агрегируют статьи затрат.
Классификация статей по функциям и по уровню
Необходимо различать два принципа классификации статей: по функциям (т.е., какие области хозяйственной деятельности они отражают) и по уровню (т.е., к какой иерархической части компании они относятся).
По функциям статьи расходов можно разделить на:
1. Расходы по основной деятельности
1.1. Прямые расходы
1.1.1. Прямые производственные расходы
1.1.2. Себестоимость закупленных товаров
1.1.3. Себестоимость оказания услуг
1.1.4. Прямые коммерческие расходы
1.2. Накладные расходы
1.2.1. Накладные коммерческие расходы
1.2.2. Административные расходы
2. Расходы по финансовой деятельности
3. Расходы по инвестиционной деятельности
4. Расходы по прочей деятельности
Кроме такого деления, статьи накладных расходов можно проклассифицировать по уровню компании , к которому они относятся. Например:
1. Общецеховые расходы
2. Накладные расходы направления
3. Накладные расходы бизнеса
4. Общефирменные накладные расходы
5. Общехолдинговые накладные расходы
В рамках данной классификации статьи с одним и тем же названием (например, “Зарплата Административно-управленческого персонала” ) могут относиться к разным уровням компании . При этом суммы расходов по статьям более высоких уровней компании будут собираться и разносится по более низким уровням (например, общефирменные расходы будут разноситься по бизнесам, а те, в свою очередь, – по направлениям и продуктам).
Для понимания логики построения бюджетной структуры необходимо выделить следующую классификацию бюджетов:
1. Операционные бюджеты;
2. Функциональные бюджеты;
3. Итоговые (консолидированные) бюджеты.
Операционные бюджеты
Операционный бюджет – это бюджет отдельного Центра Финансовой Ответственности. Цель составления операционного бюджета – планирование и учет результатов хозяйственных операций , которые ведет соответствующий ЦФО. По сути, операционный бюджет – это инструмент делегирования полномочий и ответственности каждому ЦФО за относящиеся к нему финансовые показатели.
Для каждого ЦФО составляется один (и только один) операционный бюджет, следовательно, общее число операционных бюджетов на предприятии равно количеству сформированных в нем ЦФО.
Пример. Операционные бюджеты
1. Бюджет Центра Дохода “Бизнес “А”
1.1.1. Готовая продукция
2. Бюджет Центра Дохода “Бизнес “Б”
1.1. Реализация основной продукции
1.1.2. Услуги
3. Бюджет Центра Затрат “Коммерция”
2.1. Коммерческие расходы
2.1.2. Оклад менеджеров по продажам
2.1.3. Комиссионные с продаж
2.1.4. Транспортные расходы
4. Бюджет Центра Затрат “Маркетинг”
2.1.6. Интернет-продвижение
2.1.5.2. Функциональные бюджеты
Хозяйственную деятельность предприятия можно представить как набор определенных функций. В общем случае список этих функций будет выглядеть так:
1. Продажи
2. Закупки
3. Производство
4. Хранение
5. Транспортировка
6. Администрирование (управление)
7. Финансовая деятельность
8. Инвестиционная деятельность
Статьи операционных бюджетов, сгруппированные по признаку функциональной принадлежности, образуют функциональные бюджеты . Цель составления функциональных бюджетов – определение потребностей в ресурсах для различных областей деятельности предприятия.
Каждый функциональный бюджет составляется по всему предприятию, следовательно, именно система функциональных бюджетов предприятия образует его бюджетную структуру .
Бюджетная структура – система функциональных бюджетов предприятия, по которой происходят последовательное планирование и учет результатов хозяйственной деятельности всего предприятия.
Бюджет прямых производственных расходов может, в свою очередь, состоять из Бюджета материальных затрат , Бюджета энергозатрат , Бюджета производственной амортизации и т.д.
Показатели бюджетов в сумме своей дадут окончательный финансовый результат: прибыль/убыток или сальдо денежных средств. Но на предприятии также могут создаваться дополнительные бюджеты – не для расчета финансового результата, а для контроля над функциональными областями в нескольких разрезах. Например, если существует необходимость управлять расходами на заработную плату по всему предприятию, то Бюджет расходов на зарплату будет собирать в себя цифры практически из всех других расходных бюджетов, и для избежания двойного счета сумму по этому бюджету надо рассматривать отдельно, не складывая ее с теми же самыми цифрами, но в разрезе производственных, коммерческих и прочих расходов.
Пример перечня функциональных бюджетов
Обозначения типа бюджета:
ДР – доходов-расходов;
ДДС – движения денежных средств;
НС – натурально-стоимостные.
Взаимосвязь операционных и функциональных бюджетов представлена на Рис. 15.
Каждый функциональный бюджет относится к одному из трех типов бюджетов:
1. Натурально-стоимостной (Бюджет Товаров, Запасов и Внеоборотных Активов)
2. Бюджет Доходов и Расходов (БДР)
3. Бюджет Движения Денежных Средств (БДДС)
Объектом бюджетирования, информацию о котором содержат функциональные бюджеты, являются функции/бизнес-процессы компании. Т.е. в функциональных бюджетах содержится информация об основных финансово-экономических показателях, которые характеризуют эффективность бизнес-процессов, выполняемых в компании.
Таким образом, в функциональных бюджетах определяются основные решения о параметрах, с которыми должны быть реализованы основные бизнес-процессы (объемы продаж, цены, выручка, объемы производства, объемы закупок и т.д.). Функциональные бюджеты могут содержать информацию и в стоимостном и в натуральном выражении.
На страницах данного сайта можно найти информацию по следующим функциональным бюджетам:
На этим страничках можно найти объяснение того для чего нужны данные функциональные бюджеты в практике управления компанией. Также рассмотрены вопросы, касающиеся регламента и финансовой модели бюджетирования. Кроме того приведены пример функциональных бюджетов.
Очень важно отметить, что это именно примеры функциональных бюджетов, а не какое-то типовое и единственно правильное выделение функциональных бюджетов, которое можно использовать в любой компании. Набор и формат функциональных бюджетов определяется бизнес-процессами компании, а поскольку во всех компаниях они различны, то соответственно будут различаться и функциональные бюджеты и их содержание, т.е. состав статей бюджетов.
Тем не менее, просмотрев эти примеры бюджетов, можно, так сказать, присмотреть некоторые из них для своей компании. Если в вашей компании уже действует система функциональных бюджетов, то можно сопоставить бюджеты своей компании с теми, что приведены на этом сайте.
Возможно, Вы обнаружите, что некоторые функциональные бюджеты, рассмотренные здесь, не используются в вашей компании, хотя это стоило бы сделать. Либо, просматривая примеры форматов функциональных бюджетов, которые уже используются в компании, Вы можете обратить внимание, что следовало бы расширить формат этих бюджетов, добавив в них определенные финансово-экономические показатели.
Все приведенные на страницах данного сайта примеры функциональных бюджетов, могут быть использованы в компании для совершенно конкретных практических целей, которые также рассмотрены на соответствующих страничках сайта. Еще раз нужно обратить внимание на то, что представленный выше набор функциональных бюджетов ни в коем случае не должен восприниматься как какой-то единственно правильный вариант.
Это всего лишь пример. Каждая компания должна будет сформировать для себя свой классификатор бюджетов .
Примечание : подробнее об использовании функциональных бюджетов в управлении компанией можно узнать в Части I "Бюджетирование как инструмент управления" семинара-практикума Александр Карпов .
Регламент функциональнального (процессного) бюджетирования
Регламент функционального бюджетирования определяет каким образом должно осуществляться бюджетирование по бизнес-процессам компании и какое отражение это найдет в функциональных бюджетах компании.Набор функциональных бюджетов в отличие от инвестиционных бюджетов и бюджетов ЦФО не является однозначным. То есть для одной и той же компании может быть разработано несколько вариантов функциональных бюджетов.
Поскольку сам объект бюджетирования, по которому составляются функциональные бюджеты, является не однозначным, то и набор функциональных бюджетов может быть разным для одной и той же компании. Бизнес-процессы одного и того же предприятия могут быть описаны по разному, поэтому и набор функциональных бюджетов может быть разным (см. Книгу 1 "Бюджетирование, как инструмент управления").
Пример общей схемы регламента функционального бюджетирования приведен на рисунке 1 . На этой схеме чтобы не загромождать и не усложнять восприятие показаны не все возможные взаимосвязи различных разделов функционального бюджетирования.
Рис.1. Пример общей схемы регламента функционального (процессного) бюджетирования
На вышеупомянутых страницах данного сайта рассмотрены основные принципы регламентации функционального бюджетирования в разрезе всех функциональных бюджетов, с указанием важных моментов присущих каждому бюджету. Также для каждого функционального бюджета приведены пример регламента функционального бюджетирования.
Примечание : подробнее о регламенте функционального бюджетирования можно узнать в Части II "Регламент системы бюджетирования" семинара-практикума "Бюджетное управление предприятием" , который проводит автор данной статьи - Александр Карпов .
Моделирование функциональных бюджетов
У каждой компании может быть свой набор функциональных бюджетов, и для составления каждого из них может использоваться своя модель. То есть, даже если у двух разных компаний будет использоваться один и тот же набор функциональных бюджетов, то при этом сами модели бюджетов могут различаться.Сложность моделей бюджетов должна выбираться с учетом управляемости финансово-экономических показателей, их значимости и фактической динамики. Также при разработке функциональных бюджетов нужно добиться того, чтобы содержащейся в них информации хватило для консолидации финансовых бюджетов в части текущей деятельности.
Без функциональных бюджетов невозможно построить правильную схему консолидации финансовых бюджетов. Одна из распространенных ошибок, которую допускают компании при внедрении системы бюджетирования, как раз заключается в том, что у них нет функциональных бюджетов, которые соответствуют такому объекту бюджетирования, как "Бизнес-процесс/Функция" (см. Книгу 2 "Регламент системы бюджетирования").
Это все идет от того, что нарушается один из основных принципов организационного проектирования, который заключается в том, что первичными элементами системы являются функции/бизнес-процессы, а вторичными – подразделения, то есть исполнители этих функций. При построении системы бюджетирования компания хочет внедрить такие форматы бюджетов, которые позволили бы добиться сразу всех целей бюджетирования (см. Книгу 1 "Бюджетирование как инструмент управления").
В итоге получается мешанина, и ни одна из целей бюджетирования не достигается. То есть чаще всего при разработке форматов бюджетов идет только привязка к подразделениям. Такие объекты, как "Бизнес-процессы", вообще не принимаются во внимание. Иными словами, получается смешивание разных функций, когда, например, ОТиЗ может отвечать за подготовку сводных данных по затратам на оплату труда, но это не значит, что вся эта сумма должна быть в бюджете ОТиЗ. Начальник ОТиЗ должен отвечать только за зарплату своих сотрудников.
Аналогичный пример с транспортом. Если начальник транспортного цеха отвечает за консолидацию транспортных затрат, собирая заявки с подразделений, то это не значит, что он должен один отвечать за все транспортные затраты.
Та же картина получается, например, с затратами на энергию. Главный энергетик может отвечать за консолидацию плановых суммарных затрат на энергию, но это не значит, что только он отвечает за всю эту сумму. А если эта статья будет только в его бюджете, то по такой логике получается, что именно он, и только он, отвечает за эту статью. В итоге компания запутывается при проведении план-фактного анализа и попытке ввести реальную ответственность за исполнение бюджетов (см. Книгу 4 "Финансовая структура компании").
Чтобы такого не происходило, нужно придерживаться следующего правила. Функциональные бюджеты составляются для консолидации финансовых бюджетов и для повышения эффективности бизнес-процессов, которым они соответствуют. Бюджеты ЦФО составляются для целей мотивации и ответственности подразделений за достижение финансово-экономических показателей эффективности работы подразделений.
Информация из бюджетов ЦФО не должна использоваться для дальнейшей консолидации финансовых бюджетов (за исключением данных о переменной части оплаты труда, т.е. фондам материального поощрения ЦФО). Информация, содержащаяся в бюджетах ЦФО, – это уже конечный пункт. Эта информация нужна не для целей консолидации, а для контроля эффективности работы центров финансовой ответственности (ЦФО) , оценки их деятельности и их мотивации.
Очень часто этот принцип нарушается, и в итоге компания получает много проблем. Возможно, компания пытается еще и сэкономить на бумаге (и вроде как время тоже экономится) и не вводит, как может показаться на первый взгляд, ненужные функциональные бюджеты, но практика показывает, что такое мнение ошибочно.
Примечание : подробнее о разработке моделей функциональных бюджетов можно узнать в Части III "Финансовая модель бюджетирования" семинара-практикума "Бюджетное управление предприятием" , который проводит автор данной статьи -
Представление о перспективах деятельности предприятия дает генеральный бюджет. Генеральный (сводный) бюджет (Master Budget) - это совокупность бюджетов, обобщающих будущие операции всех подразделений предприятия. Генеральный бюджет предприятия представляет собой взаимосвязанную систему операционных, финансовых бюджетов и бюджета инвестиций (рис. 7.1).
Операционные бюджеты (Operating Budgets) - это совокупность бюджетов затрат и доходов, которые обеспечивают составление бюджетного отчета о прибыли.
Состав операционных бюджетов зависит от отраслевой принадлежности предприятия. Но в любом случае информация операционных бюджетов используется как для оперативного управления деятельностью подразделений продаж, логистики, производства, снабжения, так и для составления финансовых бюджетов.
В бюджете продаж указывается прогноз сбыта по видам продукции в натуральном и стоимостном выражении. Этот бюджет представляет собой прогноз будущих доходов и является основой для всех остальных бюджетов: в конечном итоге расходы зависят от объема выпуска, а объем выпуска устанавливается на основе объема реализации.
Бюджет прибыли и убытков – проформа финансовой отчетности, составления до начала отчетного периода, отражающая финансовый результат предполагаемой деятельности. Бюджет прибыли и убытков представляет собой прогноз отчета о прибыли и убытках, он аккумулирует в себе информацию из всех других бюджетов: сведения о выручке, переменных и постоянных затратах, а следовательно, позволяет проанализировать, какую прибыль предприятие получит в планируемом периоде.
Финансовые бюджеты (Financial Budgets) - это совокупность бюджетов, отображающая запланированные денежные потоки и финансовое состояние предприятия
Бюджетный баланс – проформа финансовой отчетности, содержащая информацию о будущем финансовом состоянии предприятия, которое ожидается в результате реализации запланированных операций. Целью составления данного документа является: своевременное предвидение неблагоприятного финансового состояния предприятия; отображение будущих ресурсов и обязательств; обеспечение контроля за точностью составления всех бюджетов.
Бюджет движения денежных средств – плановый документ, отражающий ожидаемые платежи и поступления средств за определенный период. Позволят определить периоды, в которых ожидается излишек или недостаток средств.
Бюджет капитальных инвестиций - показывает соотношение первоначальных потерь деятельности и внешних источников их финансирования. Следовательно, это план распределения финансовых ресурсов по бюджетным периодам, выделенных инвесторами или руководством под бизнес-план. В состав этого бюджета целесообразно включать план, который отображает источники и условия привлечения внешних финансовых средств, например, кредитный план.
При бюджетировании выделяется временной период, или иначе, горизонт планирования: год, квартал, месяц и т.д. Горизонт планирования зависит от управленческих задач. Обычно период бюджетирования совпадает по срокам и календарным датам с отчетным периодом предприятия. Это позволяет упростить сравнение плановых и фактических показателей. В практике бюджетирования западных предприятий распространены скользящие бюджеты - бюджеты на период определенной длительности . В таком случае период бюджетирования распространяется на период, следующий за текущим. Новый период добавляется к оставшемуся периоду и формируется новый бюджет. Такие скользящие бюджеты применяются в сочетании с жесткими бюджетами. Совместно с жесткими бюджетами используются и гибкие бюджеты.
В системе управления фирмой на основе разработанных бюджетов происходит координация различных видов деятельности предприятия, согласование деятельности всех его подразделений, контроль и оценка эффективности. В начале отчетного периода бюджет представляет собой план, формализующий ожидания менеджеров относительно продаж, расходов и других финансовых операций в предстоящем периоде. В конце отчетного периода бюджет играет роль измерителя, позволяющего менеджерам управлять по отклонениям.
Операционный