Главная / Истории успеха / Что мешает мне работать основные профессиональные проблемы. Какие качества мешают любому сотруднику

Что мешает мне работать основные профессиональные проблемы. Какие качества мешают любому сотруднику

Понятно, что чем эффективнее наша работа, тем выше результат. И сказывается это на нашей характеристике и ценности как сотрудника материальном вознаграждении и т. д. Однако не всегда мы можем организовать в нужном направлении нашу деятельность. Есть факторы, которые мешают нам эффективно трудиться. Какие?

1. Откладывание на завтра того , что можно сделать сегодня

Электронная почта трещит от неразобраных писем, договор, который требовалось сдать еще месяц назад, не подписан, а взятый проект так и остался на стадии разработки. Причины отсрочек могут быть разными. Кому-то не нравится работать по графику. У других начинается ступор от важности и сжатых сроков выполнения работы. Кому-то сложно отделить важное от второстепенного, а иные боятся признаться в своей некомпетентности перед коллегами и буксуют потому, что не решаются спросить совета. Использование отсрочек, как правило, касается не только вас, но и ваших коллег. По сути вы не откладываете работу, а страшитесь необходимости принять решение , потому что это вызывает сильные эмоции. Причина может крыться в далеком детстве, когда вы совершили что-то, что вызвало негативную реакцию родителей, учителей или других значимых взрослых. Вот тогда-то и появился страх ошибиться, который и усилился со временем. Страх наказания пересиливает желание действовать.

Что делать ?
Поговорите с коллегой, которому вы доверяете, попросите его помощи. Вычлените 1-2 главные задачи из тех, что вы откладываете. После их выполнения возьмитесь за 2 другие и так далее. Грамотно расставленные приоритеты и обратная связь коллеги помогут вам лучше полагаться на себя и сберегут кучу нервов.

2. Нежелание признать , что эта компания не ваша

По будням вы делаете все возможное, чтобы переставить будильник. Хронически опаздываете на работу и вынуждены каждый раз придумывать причину ваших опозданий. Перспективы развития отсутствуют , вы считаете каждую минуту до конца рабочего дня, а иногда звоните шефу и говорите, что заболели, хотя вашему здоровью мог бы позавидовать любой. Вы настолько устали от бесконечного выживания, что силы думать о других вариантах просто отсутствуют. Вас может мучить чувство вины , что вот так возьмете и оставите компанию, что, впрочем, играет на руку вашему начальству. А еще может казаться, что ничего лучшего вам найти не удастся.

Что делать ?
Если вы сомневаетесь, уйти или остаться, то задайте себе всего несколько вопросов: «Если бы мне пришлось начать свою карьеру сначала, то выбрал бы я этот путь?», «Если да, то почему?», «Если нет, то почему»?, «Зачем я продолжаю это делать?» Продумайте, что самое страшное произойдет с вами, если вы оставите эту работу. Определите срок, который необходим вам, чтобы принять окончательное решение. Если ситуация не изменится, самое время обновить резюме и заняться повышением квалификации. Также обратите внимание на то, часто ли вы жалуетесь на ситуацию на работе коллегам и друзьям. Вполне возможно, что бесконечный поток жалоб утомляет тех, кто мог бы вас поддержать.

3. Неумение делегировать ответственность

Наверняка вы следуете принципу: «Хочешь сделать что-то хорошо – сделай это сам». В некоторых ситуациях это, бесспорно, оправдывает себя. Если вы всегда поступаете в соответствии с данным принципом, то вам просто обеспечен нескончаемый поток работы. Многие работодатели прекрасно пользуются этим, все больше и больше увеличивая нагрузку сотрудника, потому что знают, что он под страхом смерти не скажет, что ему тяжело, потому что просто не захочет признать свою мнимую слабость. Бывает и так, что снятие некоторых обязанностей приводит к непониманию и возмущению. Вам может казаться, что вас ущемили в правах или оскорбили. Нежелание делегировать ответственность ни что иное, как сверхконтроль. Нежелание делиться с другими работой – выражение недоверия. Чаще всего сверхконтроль присущ людям, с детства несших большую ответственность за младших братьев и сестер , росших в семьях алкоголиков, где приходилось брать на себя множество обязанностей по дому, или недополучавших внимания родителей, что требовало постоянного напряжения, чтобы быть хорошим и заслужить их похвалу.

Что делать ?
Задумайтесь, что именно вы хотите поручить коллеге. Выделите время и организуйте пространство, чтобы человек мог посмотреть, как вы делаете то, что предстоит делать ему. После этого дайте ему взяться за дело под вашим присмотром. На последнем этапе выступите в роли «ученика» или посмотрите, как коллега учит кого-то другого. Если вам кажется, что кроме вас этого никто не сможет сделать, вспомните поговорку «даже зайца можно научить курить» и попробуйте еще раз.

4. Желание нравиться коллегам

Как будут относиться к начальнику, избегающему конфликтов с подчиненными или переделывающему за них всю работу? Естественно, без уважения. А может, вы сами недавно пришли в новый коллектив и лезете из кожи вон, чтобы угодить коллегам? Вначале подобные попытки умиляют, потом раздражают, а дальше вызывают стойкое желание поиздеваться над вами . Чаще всего к такому поведению склонны женщины, т.к. их самооценка зависит от взаимоотношений с окружающими, тогда как у мужчин самооценка связана с компетентностью. Стремление угодить чаще всего выражается в том, что человек не просто работает, а вкалывает, чтобы заслужить одобрение коллег. Действия такого человека тщательно спланированы и организованы, т.к. он просто не дает себе права в чем-то ошибиться. Такие люди не могут сказать «нет», даже если просьба коллеги может нарушить их планы.

Что делать ?
Спросите себя, как вы вели себя в детстве? Делали ли вы что-то специально для того, чтобы заслужить похвалу и одобрение родителей ? Вместо того, чтобы думать о себе, как о щенке, который хочет, чтобы его погладили, подумайте о себе как о хозяине этого щенка – как о человеке, уважения которого вы хотите добиться. Научитесь говорить «нет». Если вам кажется, что после отказа последует катастрофа, то вспомните о всех знакомых вам успешных людях. Наверняка, когда они говорили «нет», они быстрее достигали своих целей и не тратили свои силы на лишние просьбы.

5. Прямолинейность

Некоторые люди получают поистине огромное удовольствие от того, что рубят правду-матку, невзирая ни на что. Им кажется, что они единственные, способные сказать правду в лицо, т.к. остальные на это просто не осмелятся. На совещании они могут прервать коллегу вопросом: «И сколько еще ты будешь говорить?» или: «Ты выдал очередную идиотскую идею». Попытка окружающих, коллег, руководства попросить о сдержанности рискует натолкнуться у такого человека на непонимание, а за этим могут последовать заявления о том, что если бы не он, то никто бы на этой работе не называл вещи своими именами. В большинстве случаев прямолинейные высказывания – это требование внимания. Часто данная особенность является закрепившейся с детства защитной реакцией, когда для того, чтобы обратить на себя внимание родителей, ребенок говорил что-то смешное или оскорбительное, а это гарантированно приводило к результату.

Что делать ?
Когда вам захочется отпустить колкую реплику, сосчитайте до пяти. Если ваша цель не конструктивная критика, а привлечение внимание к своей персоне, то лучше просто промолчать. Если вам действительно безразлично, что думают о вас окружающие , то стоит спросить себя: «Почему вы так настойчиво ожидаете реакции на свои слова?» Вас могут раздражать те или иные люди, но лучше всего проявлять уважение к их границам. Присмотритесь к коллегам, которые пользуются всеобщим уважением. Обратите внимание на его манеру поведения, прислушайтесь что и как он говорит, как отвечает на вопросы. Примерьте этот образ на себя, т.к., возможно, он вам подойдет.

Безусловно, это далеко не весь список того, что может мешать вам в работе. Вы вполне можете дополнить его сами, получив опыт с похожими трудностями.

Конечно, каждый руководитель хочет чтобы его персонал был эффективнее, продуктивнее, результативнее … можете написать любое другое слово. На вопрос продуктивности иногда возникает очень и очень часто, особенно когда задета актуальная проблема. Так что же нужно делать, что бы стать эффективнее? или давайте развернем вопрос по другому: что мешает нам или нашим сотрудникам быть эффективней?

Я предложу несколько интересных подходов, которые лично сам использую в своей деятельности, а вы разумеется сможете использовать в своей и написать свое мнение в комментариях к этой статье по прочитанному.

Итак, давайте приступим:

Вы стремитесь к совершенству? Хотите быть лучшим из лучших?

Возможно, Вы скажите: Что за вопрос? — конечно же да?!

Но давайте будем честны перед собой — У вас получилось? В большинстве случаев у вас получилось стать идеальным, совершенным? — конечно же нет, поэтому делаем простой и очень циничный вывод:

Прекратите себя мучить, откажитесь от недостижимых идеалов и сконцентрируйтесь на том что вам нравится, от чего вы получаете удовольствие и возможно, я подчеркну возможно, через небольшие, незначительные изменения вы станете совершеннее.

Приведу простой пример: Вы можете стремиться стать идеальным/совершенным руководителем, потратить на это годы и не добиться успеха, а можете отпустить ситуацию, прочитать статью: и успех придет к вам! Ваш персонал конечно может стать идеальным, но это достигается совершенно другими методами корпоративного обучения.

Научитесь концентрироваться или Научите концентрироваться!

Всем хорошо известна поговорка: за двумя зайцами погонишься ни одного не поймаешь, но вот вопрос: а если за тремя? четырьмя? — я думаю ответ очевидный, но зачем вам это?

Представьте себе, что основа любого достижения это движение из точки А в точку Б, это очень просто сделать, а далее — когда вы собираетесь перемещаться, на каждом метре вашего пути вас отвлекают и задают вполне невинные вопросы: Сколько время? Куда идете? Вы не видели слона? — казалось бы вопросы простые, но если вы будете отвечать на них, вы очень долго будете достигать точку Б.

Поэтому, концентрация — основа многих бед, в том числе в вашей компании. На одном корпоративном тренинге меня спросили: как очень быстро повысить эффективность от корпоративного обучения? я ответил: Это сделать очень просто, достаточно убрать отвлекающие факторы, например выключить мобильный телефон или отложить их в сторону. И это работает! Важно, что вместо фактора отвлечься, начинает возникать фактор под названием: чем бы занять мой ум и в этот момент можно и нужно предложить правильную информацию.

Какие отвлекающие факторы вы знаете? и насколько они влияют на работу?

Избавьтесь от негатива!

Избавляйтесь сами и избавляйте ваших сотрудников от любого негатива, именно негатив тащит вас и ваш персонал вниз. Как только вы услышали любую негативную мысль или новость, постарайтесь ее проработать с помощью конструктивной критики и анализа. Стремитесь создавать среду для того чтобы вдохновлять себя, сотрудников вашей компании.

Например, я в своей личной презентации указываю: Вовлечение и вдохновение слушателей корпоративных тренингов и бизнес-семинаров к действиям!

И на мой взгляд это очень важно, ведь негатив начинается с повседневной рутины, а потом это все засасывает шаг за шагом и вот уже нами управляют! Управляет кто? — спросите вы — ответ будет прост: ваши негативные мысли!

Берите ответственность на себя! Научите брать ответственность!

К сожалению, но это факт, многие не любят брать ответственность на себя, они пытаются даже мелкие, пустяковые, бытовые вопросы переложить на плечи других. Действуйте! Вы сами должны научиться принимать решение и нести за эти решения ответственность, а не ждать когда кто-либо его одобрит.

Отношение к ошибкам. Работа над ошибками.

Как обычно, здесь существует две крайности:

либо люди игнорируют те ошибки, которые совершили;
либо наоборот начинают заниматься самобичеванием.

С ошибками надо уметь работать, превращая ошибки в стартовый механизм успеха. Очень легко из ошибок и неудач сделать конкурентное преимущество, кстати на корпоративных тренингах я разбираю несколько кейсов по этой теме.

Правильная работа с возможностями?

С одной стороны возможности это классно, фактически это означает новая прибыль, но с другой стороны возможность может стать иллюзией, миражом и очень важно понимать:

Что на самом деле возможно, а что на самом деле нет!

Система оценки возможностей на реальность, умение правильно расставлять приоритеты является ключевым в корпоративном управлении и все это знают, но забывают когда возможности врываются в наши головы, затмевая разум мышления.

Умение говорить НЕТ!

Правильные бизнес-процессы подразумевают под собой минимизацию возникновения внештатных ситуаций, поэтому:

научитесь говорить НЕТ тем задачам, которые отвлекают от бизнес-процессов;
научитесь прорабатывать, те ситуации, которые не вписываются в ваши бизнес-процессы;
научитесь понимать «что важно», а «что не важно», ведь именно понимание формирует отношение к решению, а следовательно распределение времени и денег.

Обучение!!!

Нельзя игнорировать обучение, при этом учитывайте что обучение может быть как узкоспециализированное, так и многопрофильное. Максимальный эффект дает многопрофильное обучение, так как позволяет расширить диапазон мышления, а следовательно научиться находить и внедрять новое.

Но большинство менеджеров фокусируются на узкопрофильном обучении, на»волшебных таблетках», четких алгоритмах, которые возможно будут хороши при стабильной экономике, но станут абсолютно бесполезными при решении немного нестандартных задач, уже не говоря про стрессовые ситуации и кризис.

Кстати, по приведенным выше критерия можно сделать тест-опросник на продуктивность сотрудников, задание следующие:

Ответить на вопросы самостоятельно и предложить сотрудникам принять участие в опросе.

Считается просто: каждое Да, это 1 балл; каждое Нет, это 0 баллов.

Вопросник по оценке продуктивности сотрудников:

Вы стремитесь к совершенству, стремитесь быть лучшим из лучших?
Вы умеете концентрироваться?
Вы умеете работать с негативом?
Вы умеете работать с ответственностью?
Вы умеете работать с ошибками?
Вы умеете работать с возможностями?
Вы умеете говорить НЕТ?
Вы умеете учиться?

Да, рефлекторно, на первый вопрос мы отвечаем Да, сразу попадая в ловушку иллюзий, но оставшиеся вопросы позволяют сконцентрироваться на результате, и это только начало! Список вопросов можно существенно расширить.

Сколько баллов набрали вы? а сколько баллов ваши сотрудники? давайте попробуем сделать выводы:

И разумеется, ответы на вопросы можно сделать намного шире баллов, предоставив/заставив писать конкретные ответы.

А теперь напишите, что вы действительно хотите научиться делать, какие вопросы проработать и при вашем желании вы можете обратиться ко мне за консультацией или корпоративным обучением.

Ваше мнение приветствуется, пишите в комментарии и поделитесь данной статьей с друзьями в социальных сетях.

На пути к зрелости и эффективности коллектив может вдруг обнаружить, что рост затормозился. Один из симптомов появившихся ограничений — низкий уровень желания перемен и невысокие их результаты. Полезно проанализировать наиболее типичные ошибки, потому что так легче решить проблемы коллектива.

1. Непригодность руководителя

Руководство — это, возможно, самый важный фактор, определяющий качество работы коллектива. Руководитель, который не хочет применять коллективный подход или которому недостает умения использовать этот стиль руководства, подавит любую инициативу, направленную на создание коллектива.

Хороший руководитель всегда обращает особое внимание и показывает личным примером, как доводить вопросы до полного решения. Можно выделить несколько слагаемых успеха. Эффективный руководитель коллектива:

честен по отношению к убеждениям других людей, и они тоже считают его честным;
использует делегирование полномочий в качестве средства достижения цели и развития коллектива;
имеет четкие и равные критерии оценки для всех подчиненных;
хочет и может предоставить и получить взамен доверие и преданность;
обладает достаточной силой, чтобы сохранить целостность и положение коллектива;
способен воспринимать надежды, опасения и нужды своих сотрудников, уважает их достоинство;
честно и прямо смотрит в лицо фактам;
поощряет развитие каждой группы и каждой личности;
устанавливает и поддерживает эффективные приемы работы;
старается сделать так, чтобы работа была источником удовлетворения и воодушевленности каждого.

2. Низкая квалификация сотрудников

Коллектив — это больше, чем сумма индивидуальных дарований. Нужен сбалансированный состав сотрудников, которые могут работать вместе. В любом коллективе есть необходимость выполнять разнообразные функции, и анализ таких «ролей» помогает создать сбалансированный и полнокровный коллектив. Можно выделить «поставщика идей», «аналитика», «организатора», «критика» и нескольких «исполнителей». Бывает, что каждый сотрудник берет на себя одну или больше из перечисленных ролей. Если же какую-то роль выполнять некому, то коллективу приходится восполнять этот пробел.

Если членам коллектива не хватает элементарных навыков работы, то вряд ли будут получены полезные результаты. Нужно добиться сочетания профессиональных и человеческих качеств, которые в совокупности только и позволяют успешно справляться с работой.

Развитого сотрудника можно определить по таким признакам:

энергичен;
умеет совладать со своими эмоциями;
готов открыто излагать свое мнение;
хорошо его излагает;
может изменить точку зрения под воздействием аргументов, но не силы.

3. Неконструктивный социальный климат

Часто оказывается, что в коллективе объединены люди разного возраста, с самым разным прошлым, с различными ценностными установками и жизненными планами. Это объективно может привести к сложностям в формировании конструктивного социального климата.

Преданность сотрудников задачам коллектива — один из признаков положительного климата. Преданность коллективу нужно развивать сознательно, поскольку она редко возникает сама по себе, пока каждый из сотрудников лично не решит направить свою энергию на коллективные цели. Рост преданности — это показатель зрелости коллектива. Эмоциональные узы между сотрудниками укрепляются, и им лучше удается активное достижение совместных целей, причем сопричастность вызывает огромное удовлетворение. В коллективе возникает теплота, сочетающая прямоту и честность с заботой о благе каждого. Коллективный подход поощряет быть личностью каждого.

Еще один важный аспект коллективизма — это поддержка. В этом случае коллектив позволяет каждому индивидууму чувствовать себя сильнее и увереннее. Если же между сотрудниками возникают разногласия, то о них лучше сказать во всеуслышание. Когда важные вопросы остаются невысказанными, климат в коллективе становится оборонительным: люди скрывают свои взгляды, предпочитая быть удобными, а не естественными и полезными для общего дела.

4. Нечеткость целей

Первый шаг к успеху — это понять, к чему вы стремитесь. Способная и зрелая команда людей обычно в состоянии достичь цели, если каждый ясно представляет себе желаемые результаты. Члены коллектива скорее посвятят себя какой-то цели, если они разделяют ее и считают в определенной мере собственной целью. Добиться такого согласия бывает нелегко, но, судя по опыту, это существенная предпосылка успешной коллективной работы.

Если нет ясного видения цели, то, как следствие, отдельные члены коллектива не могут внести свой вклад в общий успех. Даже когда цели понятны всем, важно найти компромисс между личными и коллективными интересами. Эффективный коллектив дает возможность каждому сотруднику удовлетворить свои личные интересы и внести вклад в реализацию коллективных интересов.

Коллективные и индивидуальные цели нужно менять с течением времени. Есть множество примеров того, как коллективы имели ясные цели вначале, но поплатились за свое неумение корректировать их впоследствии. Коллектив, который глядит вперед, предвидит трудности, использует все возможности, конкретизирует цели в зависимости от накопленного опыта. Такой коллектив в конечном счете добьется успеха.

5. Неэффективность методов работы

Разумные методы работы и эффективный процесс принятия решений нужны любому коллективу. Особого внимания заслуживают такие вопросы:

каким образом принимаются решения;
каковы методы сбора и представления информации;
каковы взаимосвязи внутри и вне коллектива;
высока ли эффективность распоряжения ресурсами;
проработан ли процесс анализа решений;
как оцениваются новые задачи;
каковы критерии измерения эффективности.

В хорошем коллективе методы работы отточены настолько, что они становятся неформальной, но строгой дисциплиной. Люди научаются применять качественные критерии к своим действиям. Отдельные сотрудники приобретают личные навыки, которые получают общее признание и используются в коллективе. На собраниях царит дух компетентности и редко бывает скучно. Коллектив быстро движется вперед, при этом высокий уровень личного внимания и простота общения обеспечивают быстрое разрешение всех относящихся к делу конфликтных ситуаций.

6. Недостаток открытости и конфронтация

Чтобы добиться успеха, члены коллектива должны уметь высказывать свое мнение друг о друге, обсуждать разногласия и проблемы без страха показаться смешными и не опасаясь мести. Если члены коллектива не желают выражать свои взгляды, то впустую теряется много энергии, усилий и творчества. В эффективно работающих коллективах не избегают деликатных и неприятных вопросов, а берутся за них честно и прямо.

Столкновение взглядов, если его направлять должным образом и конструктивно использовать, ведет к росту взаимопонимания между сотрудниками. Результатом позитивного конфликта становятся открытость, ослабление напряженности, улучшение отношений и рост доверия. Из негативных конфликтов произрастают недоверие и враждебность.

7. Неконструктивные отношения с коллегами

По работе обычно приходится иметь дело с другими коллективами, но иногда качество такого взаимодействия низкое. Довольно часто связи неудовлетворительны, общих целей не хватает.

Говоря о своей работе, менеджеры часто употребляют термины из области спорта: «играть на выигрыш», «набирать очки», определять «стиль игры». Эти выражения показывают, что люди думают о своей работе и с помощью каких мысленных образов они объясняют происходящее.

Лидеру коллектива отводится особая роль в укреплении связей с другими коллективами, и он в силах многое сделать для предотвращения враждебности и возникновения сотрудничества.

Каждое утро, приходя в офис, мы попадаем в ситуацию, где все вокруг будто сговорились, чтобы отвлекать друг друга от выполнения своих рабочих обязанностей. Минут 20 мы посвящаем общению с подружками, еще полчаса — кофе-брейку, а там несколько минут в Сети — фотографии десертов и котиков не могут ждать. В конечном итоге дело не завершается, хотя не требовало огромных сил или времени. «Как же так? Ведь я была на работе!», — думаешь ты.

Любые советы ведущих коучев, которые занимаются тайм-менеджментом, утверждают, что на определенные задачи нам требуется череда длинных отрезков времени. Например, составить важный отчет — это три часа рабочего времени и их надо посвятить работе без перерывов и общения с коллегами или начальством. Кстати, это объясняет привычку некоторых сотрудников приходить раньше или уходить позже — в это время нам никто не мешает работать.

Понятия не имею, сколько работают мои сотрудники. Я просто знаю, что они делают то, что нужно.

Джейсон Фрид называет две ключевые проблемы, которые отвлекают нас от работы: М&M — это менеджеры и мероприятия, так он их называет. Задача менеджеров заключается именно в том, чтобы постоянно спрашивать тебя: «Какие успехи с важным партнером? Как идут дела?». И мы тут же начинаем рассказывать про успехи или чаще мы говорим: «Ну, как раз заканчиваю». Но все это — наименьшее зло нашей работы. Хуже всего — это собрания. Джейсон Фрид называет собрания« ужасным, токсичным способном проводить время на работе». Неужели собрания и менеджеры действительно влияют на работу в положительную сторону? По‑крайне мере, когда их становится слишком много — определенно нет.