Организационные инновации на предприятии. Виды инноваций и организационные структуры инновационного менеджмента

Введение

Мы живем в век стремительных технологий. Научно-технический прогресс развивается с такой скоростью, что на это уже невозможно закрывать глаза. Соответственно, разработка и введение новых технологий требует грамотных управленцев – менеджеров, способных просчитать финансовую отдачу инноваций и, при положительном результате, грамотно ввести его в инфраструктуру предприятия.

Инновационный менеджмент как наука внедрения и управления инновациями (нововведениями) появился в России относительно недавно. Его появлению и бурному развитию способствовали экономические реформы, проводимые в настоящее время на территории бывшего Советского Союза и затронувшие, в том числе, и область финансирования инноваций. До 1991 года в СССР были популярны такие формы финансирования новых технологий, как хозрасчет и самофинансирование. Но в переходном периоде, в состоянии которого российская экономика находится до сих пор, появились новые для нашей страны источники финансирования – кредиты, выпуск ценных бумаг и т.д.

Таким образом, на смену одному методу управления (социалистическому) пришел совершенно другой (капиталистический) метод и здесь, естественно, совершенно не обойтись без нововведений и инноваций, которые должны затронуть всю экономику страны, оздоровляя ее и выводя на качественно новый виток развития. Ведь, несмотря на отдельные успехи в этой области, в масштабах страны пока еще рано говорить о подобных глобальных сдвигах, и именно поэтому так важен на сегодняшний день для нашей страны грамотный инновационный менеджмент - процесс управления инновациями.

Необходимо отметить, что встречающиеся в инновационном менеджменте термины «инновация» и «инновационный процесс» близки, но не однозначны. Инновационный процесс связан с созданием, освоением и распространением инноваций и представляет собой подготовку и осуществление инновационных изменений и складывается из взаимосвязанных этапов, образующих единое, комплексное целое.
Инновации – это результат творческого инновационного процесса в виде созданных новых потребительных стоимостей, применение которых требует от использующих их лиц либо организаций изменения привычных стереотипов деятельности и навыков. При этом важнейшим признаком инновации должна выступать новизна его потребительских свойств.

Инновация возникает в результате использования результатов научных исследований и разработок, направленных на совершенствование процесса производственной деятельности, экономических, правовых и социальных отношений в области науки, культуры, образования, в других сферах деятельности общества.

Современные инновационные процессы достаточно сложны и требуют проведения анализа закономерностей их развития. Для этого необходимы специалисты, занимающиеся различными организационно-экономическими аспектами нововведений – инновационные менеджеры.

Актуальность данной работы объясняется тем, что в настоящее время без применения инноваций на производстве невозможно получать высокие прибыли, а также шагать в ногу со временем.

Целью данной курсовой работы является рассмотрение организационных инноваций на примере крестьянско-фермерского хозяйства (КФХ» «Нива».

Для достижения данной цели необходимо было решить ряд задач:

Рассмотреть понятие и виды организационных инноваций;

Провести анализ введения организационных инноваций в КФХ «Нива»;

Предложить инновационный проект оснащения производства новым оборудованием, рассчитать его эффективность.

Объектом данной работы является КФХ «Нива». Предметом работы – анализ внедрения организационных инноваций в КФХ «Нива».

Структура работы включает в себя введение, три главы, заключение, список использованных источников, приложения.

1 Понятие и виды организационных инноваций. Технический и организационный прогресс на предприятии

1.1 Понятие и виды организационных инноваций

Управление инновационной деятельностью может быть успешным при условии длительного изучения инноваций, что необходимо для их отбора и использования. Прежде всего, необходимо различать инновации и несущественные видоизменения в продуктах и технологических процессах (например, эстетические изменения, то есть цвет и т.п.); незначительные технические или внешние изменения в продуктах, оставляющие неизменными конструктивное исполнение и не оказывающие достаточно заметного влияния на параметры, свойства, стоимость изделия, а также входящих в него материалов и компонентов; расширение номенклатуры продукции за счет освоения производства не выпускавшихся прежде на данном предприятии, но уже известных на рынке продуктов, с целью удовлетворения текущего спроса и увеличения доходов предприятия.

Новизна инноваций оценивается по технологическим параметрам, а также с рыночных позиций. С учетом этого строится классификация инноваций.

В промышленности различаются два типа технологических инноваций – продуктовые и процессные.

Продуктовые инновации охватывают внедрение технологически новых или усовершенствованных продуктов. Технологически новый продукт (радикальная продуктовая инновация) – это продукт, чьи технологические характеристики (функциональные признаки, конструктивное выполнение, дополнительные операции, а также состав используемых материалов и компонентов) или предполагаемое использование принципиально новые либо существенно отличаются от аналогичных ранее производимых продуктов. Такие инновации могут быть основаны на принципиально новых технологиях либо на сочетании существующих технологий в новом их применении (в том числе на использовании результатов исследований и разработок). Примером инноваций радикального типа (принципиально новых) могут служить микропроцессоры и кассетные видеомагнитофоны. Первый портативный кассетный плеер, сочетавший в себе существенные принципы построения магнитофонов и миниатюрных ушных громкоговорителей, являлся инновацией второго типа. В обоих случаях ни одно готовое изделие не выпускалось ранее.

Технологически усовершенствованный продукт (в терминологии Руководства Осло – инкрементальная продуктовая инновация) – это существующий продукт, качественные или стоимостные характеристики которого были заметно улучшены за счет использования более эффективных компонентов и материалов, частичного изменения одной или ряда технических подсистем (для комплексной продукции).

Процессные инновации включают разработку и внедрение технологически новых или значительно усовершенствованных производственных методов, включая методы передачи продуктов. Инновации такого рода могут быть основаны на использовании нового производственного оборудования, новых методов организации производственного процесса или их совокупности, а также на использование результатов исследований и разработок. Такие инновации нацелены, как правило, на повышение эффективности производства или передачи уже существующей на предприятии продукции, но иногда предназначаются также и передачи уже существующий на предприятии продукции, но иногда предназначаются также и для производства и поставки технологически новых или усовершенствованных продуктов, которые не могут быть произведены или поставлены с использованием обычных производственных методов.

Организационные инновации – это реализация нового метода в ведении бизнеса, организации рабочих мест или организации внешних связей. Данные инновации направлены на повышение эффективности деятельности организации путем снижения административных и трансакционных издержек, путем повышения удовлетворенности работников организацией рабочих мест (рабочего времени) и тем самым повышения производительности труда, путем получения доступа к отсутствующим на рынке активам или снижения стоимости поставок. Организация не обязательно должна быть первой внедрившей эти организационные инновации. Не имеет значения, были инновации разработаны Вашей организацией или другими организациями.

Инновации в ведении бизнеса означают реализацию новых организационных методов предпринимательской деятельности. Они включают, например, внедрение корпоративных систем управления знаниями, реализацию систем обучения, нацеленных на развитие сотрудников и снижение текучести кадров, внедрение систем управления производством и поставками в целом, в частности, систем управления цепочками поставок, рационализацией производства, а также систем управления качеством.

Инновации в организации рабочих мест означают реализацию новых методов распределения ответственности и полномочий среди сотрудников по выполнению работы в рамках отдельных видов деятельности организации и между видами деятельности (и структурными подразделениями), а также новых концепций структурирования деятельности, таких как интеграция различных направлений деятельности.

Новые организационные методы во внешних связях организации означают реализацию новых способов организации взаимоотношений с другими организациями, таких как новые формы сотрудничества с заказчиками или научными организациями, новые методы интеграции с поставщиками, аутсорсинг или субконтрактные отношения в области производства, обеспечения, распределения, решения кадровых и вспомогательных вопросов.

Организационными инновациями не являются изменения в ведении бизнеса, организации рабочих мест или внешних связях, которые основаны на организационных методах, уже применяемых в организации.

1.2 Технический прогресс на предприятии

Инновационное развитие предприятия - процесс формирования и совершенствование технико-технологической базы предприятия, ориентированный на конечные результаты его хозяйственной деятельности за счет технико-технологических нововведений.

Целями технико-технологических инноваций являются:

Снижение конструктивно-технологической сложности выпускаемых изделий за счет конструктивных новшеств;

Снижение материалоемкости изделий за счет применения новых материалов;

Комплексная механизация и автоматизация технологических процессов;

Применение робототехники, манипуляторов и гибких автоматизированных систем;

Снижение технологической трудоемкости изделий и затрат ручного труда за счет повышения технического уровня и качества технологической оснастки, инструментов, приспособлений, научной организации труда;

Комплексная автоматизация и регулирование процессов управления производством на основе электроники и компьютерной техники и т.д.

Развитие технико-технологической базы осуществляется за счет модернизации оборудования, технического перевооружения, реконструкции и расширения, нового строительства.

Выбор конкретного направления технического развития предприятия проводится на основе результатов диагностического анализа и оценки технико-организационного уровня производства. Основные показатели этой оценки:

Степень охвата рабочих механизированным и автоматизированным трудом;

Техническая оснащенность труда (фондовооруженность труда и энерговооруженность труда);

Доля новых технологий в объеме или трудоемкости продукции;

Средний возраст применяемых технологических процессов;

Коэффициент использования сырья и материалов (выход готовой продукции из единицы сырья);

Мощность (производительность) оборудования;

Удельный вес прогрессивного оборудования в общем его парке;

Средний срок эксплуатации оборудования;

Коэффициент физического износа оборудования;

Доля технически и экономически устаревшего оборудования в общей его численности;

Коэффициент технологической оснащенности производства (количество примененных приспособлений, оснастки и инструмента в расчете на одно рабочее место в основном производстве);

Степень утилизации отходов производства и др.

Управление техническим развитием предприятия должно включать: установление целей и выявление их приоритетов; выбор направлений технического развития; оценку эффективности возможных вариантов решений; составление программы технического развития; корректировка плана и контроль за выполнением предусмотренных программой мер.

1.3 Организационный прогресс на предприятии

Организационный прогресс выражается в совершенствовании действующих и применении новых методов и форм организации производства и труда, элементов хозяйственного механизма.

Для осуществления производственного процесса необходимо его материально-техническое обеспечение и соответствующая организация - правильное и эффективное соединение живого труда (работников) с вещественными элементами производства (орудиями и предметами труда).

Организация труда представляет собой систему мероприятий, направленных на наиболее рациональное использование рабочей силы в производстве.

Соединение участников трудового процесса обеспечивается разными формами разделения и кооперации труда, организацией обслуживания рабочих мест, установлением рациональных режимов труда и отдыха.

Основными направлениями организационного прогресса являются:

1) совершенствование организации производства (усиление непрерывности и гибкости производства, согласованности в продолжительности и производительности всех взаимосвязанных подразделений производства, рационализация организации потока и использования средств производства и т.п.);

2) улучшение организации труда (внедрение комплекса мероприятий, основанных на достижениях науки и передового опыта, которые дают возможность наилучшим образом соединить технику и людей в производственном процессе, эффективнее использовать материальные и трудовые ресурсы, позволяют повысить производительность труда, улучшить условия труда, сделать его более содержательным и привлекательным);

3) рационализация элементов хозяйственного механизма (системы управления, планирования и прогнозирования, финансирования, материального стимулирования, материально-технического обеспечения, научно-технического обслуживания производства), переход предприятия на рыночные экономические отношения с государством и другими контрагентами.

Основными современными тенденциями организационного прогресса также являются: ускорение темпов развития отдельных общественных форм организации производства (деконцентрации, кооперирования, конверсии, диверсификации), углубление мотивации труда, развитие коллективной формы организации и оплаты труда.

2 Анализ организационных инноваций на примере КФХ «Нива»

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

Крестьянское фермерское хозяйство (КФХ) «Нива» зарегистрировано Постановлением Главы Администрации Уссурийского района № 15 от 24.01.1992 года, свидетельство о государственной регистрации юридического лица № 001 серия ПК-18-9 от 24.01.1992 года. Местонахождение КФХ «Нива»: 692511, Приморский край, г. Уссурийск, ул. Агеева, д. 3А.Хозяйство является самостоятельным субъектом с правами юридического лица, образованным с целью производства, переработки и реализации сельскохозяйственной продукции.Предметом деятельности КФХ «Нива» является производство и реализация хлебобулочных, макаронных и кондитерских изделий.

Для достижения вышеуказанных целей руководство хозяйства занимается развитием горизонтальной интегрированной структуры производства по принци­пу замкнутого технологического цикла (выращивание, хранение, переработка и реализация). Данная схема деятельности позволяет:

1) снижать себестоимость продукции за счет уменьшения транспортных и управленческих затрат;

2) привлекать сторонние инвестиции для перерабатывающего производства;

3) своевременно обеспечивать производство денежными ресурсами в зави­симости от сезонности затрат;

4) эффективно использовать трудовые ресурсы;

5) оптимизировать налогообложение за счет единой системы бухгалтерского учета.

Таким образом, основной целью коммерческой деятельности КФХ «Нива» является получение высокой нормы прибыли от реализации собственной и заку­паемой у сторонних производителей высококачественной продукции по ценам ниже рыночных.

Крестьянское (фермерское) хозяйство «Нива» - это мощное современное предприятие, которое составляет достойную конкуренцию лидеру хлебопекарной промышленности края ОАО «Влад-хлеб».

КФХ «Нива» - это один из крупнейших производителей хлебобулочных, кондитерских изделий, макарон и печенья, где трудится 150 человек.

В настоящее время организационная структура КФХ «Нива» выглядит сле­дующим образом. Офис-менеджмент из 20 человек находится в г. Уссурийске по ул. Агеева, 3 «а» и является центральным управлением.

Структурные подразделения КФХ «Нива» представлены на рисунке 1.

Рис. 1. Структурные подразделения КФХ «Нива»

В КФХ «Нива» принята цеховая структура производства и в соответствии с ней цеховая структура управления.

Данная структура управления включает в себя главу, заместителя главы, аппарат управления, руководство производственными и вспомогательными под­разделениями и осуществляется через промежуточное звено – начальников цехов.

Данная структура управления обеспечивает соответствие между производ­ственными задачами и конкретной экономической технологической ситуацией и производственной структурой.

Организация управления на предприятии строится следующим образом.

Основное производство включает следующие цеха: хлебобулочный цех, овощной цех, кондитерский цех. Каждый из цехов имеет начальника цеха.

Первичным производственным подразделением управляет бригадир, кото­рый подчиняется начальнику цеха.

Основным производственным направлением хозяйства является производство хлебобулочных и кондитерских изделий. Структура товарной продукции КФХ «Нива» за 2007-2009 г.г. представлена в таблице 1.

Таблица 1 – Структура товарной продукции КФХ «Нива» за 2007-2009 г.г.

Наименование							Динамика 2009 г. к 2007 г.
Хлебобулочные изделия
Кондитерские изделия
Макаронные изделия
Растениеводство

Из таблицы 1. видно, что произошло увеличение почти по всем видам то­варной продукции в общей сумме на 51401 тыс. руб. или в 2,5 раза. Так, в 2009 году по сравнению с 2007 годом увеличилось производство хлебобулочных изде­лий на 33550 тыс. руб. или в 2,4 раза, увеличение кондитерских изделий состави­ло 10466 тыс. руб. или 3,3 раза, производство макаронных изделий снизилось на 881 тыс. руб. или 19,81 % по сравнению с 2007 годом. Увеличение продукции рас­тениеводства составило 7764 тыс. руб. или 5,7 раза, товарная продукция в 2009 году по сравнению с 2007 годом возросла на 502 тыс. руб.

В структуре товарной продукции КФХ «Нива» за 2007-2009 г.г. наибольший удельный вес занимают хлебобулочные изделия, кондитерские изделия и продук­ция растениеводства. В 2009 году их удельный вес соответственно составил 67,18 %, 17,24 % и 10,88 %. За анализируемый период структура товарной продук­ции существенно не изменилась.

Внешним проявлением финансовой устойчивости предприятия является её платежеспособность. Предприятие является таковым, если имеющиеся у него денежные средства, краткосрочные финансовые вложения и активные расчёты покрывают его краткосрочные обязательства.

Финансовая устойчивость предприятия – это его платежеспособность, обеспеченность источниками финансирования затрат на формирование необходимых запасов и осуществление предстоящих платежей.

Финансовая устойчивость предприятия может быть охарактеризована финансовыми показателями, которые характеризуют степень зависимости предприятия от кредиторов, платежеспособность предприятия в долгосрочном периоде.

Характеристика коэффициентов финансовой устойчивости КФХ «Нива» приведена в таблице 2.

Таблица 2 – Коэффициенты финансовой устойчивости предприятия КФХ «Нива» за 2007-2009 г.г.

Показатель					Изменение 2009 г. от 2008 г.	Изменение 2009 г. от 2007 г.
Коэффициент финансовой независимости (автономии)
Суммарные обязательства к суммарным активам
Долгосрочные обязательства к активам
Коэффициент соотношения собственных и заёмных средств
Коэффициент маневренности
Коэффициент финансирования
Коэффициент финансовой устойчивости

На основе полученных данных таблицы 2 выявлено, что коэффициент финансовой независимости в 2007 году составил 0,6 и 2008 году составил 0,08, в 2009 году наблюдается его незначительное увеличение на 0,01, и он составляет 0,07. Данный показатель соответствует нормативному значению, что свидетельствует о значительной доли собственного капитала в источниках финансирования, и невысоком риске неплатежеспособности КФХ «Нива». Не отражает также потенциальную опасность возникновения у предприятия дефицитных средств.

Суммарные обязательства к суммарным активам превышают нормативное значение: в 2007 году и 2008 году данный показатель равен 0,57 и 0,59 соответственно, в 2009 году наблюдается его снижение на 0,01 и он составил 0,58. Положительное значение коэффициентов свидетельствует о низкой доли финансирования активов за счёт долгосрочных и краткосрочных обязательств.

Показатель долгосрочных обязательств к активам в 2009 году и в 2008 году не соответствовал оптимальному значению 0,70, в 2007 году он также не соответствовал норме и составил 0,71. Свидетельствует о высокой доли финансировании активов за счёт долгосрочных займов.

Коэффициент соотношения собственных и заёмных средств в 2007 году соответствовал норме – 0,74, в 2008 году наблюдается его незначительное снижение 0,70, в 2009 году наблюдается снижение по сравнению с 2007 годом, но увеличение по сравнению с 2008 годом и составляет 0,72, что свидетельствует о низкой доли заёмных средств.

Коэффициент маневренности соответствует нормативному значению на протяжении всего исследуемого периода: наибольшее его увеличение наблюдается в 2009 году – 0,59, в 2008 году данный показатель сократился и составил 0,52, но уже в 2007 году увеличился – 0,54, отрицательное изменение 2009 года от 2007 года составляет 0,05. Положительная тенденция показателей свидетельствует, о низкой доли заёмных средств у предприятия, что позволяет расширить возможности предприятия для маневрирования своими средствами.

Коэффициент финансирования уменьшился на 0,02 в 2009 году по сравнению с 2007 годом и составил 0,49, но увеличился по сравнению с 2008 годом (0,44), что также ниже нормы. Это свидетельствует о неблагоприятной финансовой ситуации. Но так как отклонение от нормы составляет 0,01, то на данном предприятии необходимо судить о благоприятной финансовой ситуации.

Коэффициент финансовой устойчивости в 2009 году равен 0,70. Он увеличился по сравнению с 2007 годом на 0,09 и он составил 0,79, что показывает, что на конец года 79 % всех активов финансируются из устойчивых источников.

Таким образом, все коэффициенты финансовой устойчивости свидетельствуют, что КФХ «Нива» является финансово независимым и имеет устойчивое финансовое положение.

Ликвидность баланса определяется как степень покрытия обязательств предприятия его активами, срок превращения которых в денежную форму соответствует сроку погашения обязательств.

Ликвидность предприятия определяется с помощью ряда финансовых коэффициентов, которые представлены в таблице 3.

Таблица 3 – Расчёт коэффициентов ликвидности

На основании рассчитанных данных установлено, что значение коэффициента абсолютной ликвидности соответствует норме за три года: в 2007 году он составил 2,07, причём наблюдается увеличение данного показателя в отчётном 2009 году (2,95) по сравнению с 2008 годом (2,91), в 2009 году наблюдается положительная тенденция увеличения коэффициента абсолютной ликвидности по сравнению с 2007 годом на 0,88. Это свидетельствует о способности предприятия погасить всю или часть имеющейся краткосрочной задолженности за счёт денежных средств и краткосрочных финансовых вложений.

Значение коэффициента промежуточной (критической) ликвидности не соответствует норме: в 2007 году (0,2), наблюдается увеличение данного показателя в 2009 году (0,62) по сравнению с 2008 годом (0,45), но в 2009 году наблюдается положительная тенденция увеличения коэффициента промежуточной ликвидности по сравнению с 2007 годом на 0,17. Это свидетельствует о недостатке у КФХ «Нива» ликвидных активов, которыми можно погасить наиболее срочные обязательства.

Третий из коэффициентов, характеризующий способность предприятия погасить краткосрочные обязательства за счёт текущих активов, соответствует норме на протяжении всего исследуемого периода: в 2007 году (3,4) наблюдается снижение данного показателя в 2009 году (4,81) по сравнению с 2008 году (4,8), но в 2009 году также наблюдается положительная тенденция увеличения коэффициента промежуточной ликвидности по сравнению с 2007 годом на 1,41, т.е. предприятие способно погасить свои краткосрочные обязательства за счёт текущих активов.

Таким образом, один показатель ликвидности не соответствуют оптимальному значению. Однако при этом следует отметить положительную тенденцию к увеличению всех показателей в отчетном 2009 году по сравнению с 2008 годом и 2007 годом.

1. Александрова Л А. Конкурентоспособные промышленные клас­теры. Теория и практика формирования. - Саратов: СГСЭУ, 2005.

2. Балабанов И. Т. Инновационный менеджмент. - СПб.: Питер, 2000.

3. Глазьев С. Ю, Львов Д. С., Фетисов Г. Г. Эволюция технико-эко­номических систем: возможности и границы центрального регу­лирования. - М.: Наука, 1992.

4. Головач Л Г., Краюхин Г. А., Шайбакова Л Ф. Регулирование ин­новационных процессов в регионе. - СПб.: Государственный ин­женерно-экономический университет, 1997.

5. Гунин В. Н., Бараuчеев В. п., Устинов В. А., Ляпина С. Ю. Управле­ние инновациями: 17 - модульная программа для менеджеров «Уп­равление развитием организации». Модуль 7. - М.: ИНФРА-М, 2000.

6. Илъяшев А. В. Менеджмент: организация и технология: Учебное пособие. - М.: Машиностроение, 2000.

7. Инновации: теория, механизм, государственное регулирование: Учебное пособие / Под ред. Ю. В. Яковца. - М.: РАГС, 2000.

8. Инновационные подходы в науке: Теоретические и методологи­ческие проблемы социогуманитарного познания: Сб. статей / Отв. ред. Ю. Г. Волков. - Ростов н /Д., 1995.

9. Инновационный менеджмент: Учебник / с. Д. Ильенкова, Л. М. Гохберг, С. Ю. Ягудин И др. - М.: ЮНИТИ, 1997.

10. Инновационный менеджмент: Учебное пособие / Под ред. П. Н. 3авлина, А. К. Казанцева, Л. Э. Миндели. - СПб.: 2000.

11. 11. Инновационный менеджмент: Учебное пособие / Под peд. Л. Н. Оголевой. - М.: ИН ФРА-М, 2001.

12. Инновационный менеджмент: Учебное пособие / Под ред. В. М. Аньшина, А. А. Дагаева. - М.: Дело, 2003.

13. Инновационный путь развития для новой России / Отв. рер.В. П. Горегляд. - М.: Наука, 2005.

14. Интеллектуальная собственность: Сборник типовых договоров / Сост. Н. 14. В. Лынник, А. Г. Кукушкин. - М.: ИН ФРА-М, 1995.

15. Качалина Л Н. Конкурентоспособный менеджмент. - М.: Эксмо, 2006.

16. Клейнер Г. Б., Тамбовцев В. Л, Качалов Р. М. Предприятие в неста­бильной экономической среде: риски, стратегии, безопасность / Под общей ред. С. А. Панова. - М.: Экономика, 1997.

17. Ковалев Г. Д. Инновационные коммуникации: Учебное посо­бие. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000.

18. Круглова Н. Ю. Инновационный менеджмент / Под науч. ред. Д. С. Львова. - М.: Ступень, 1996.

19. Кузык Б. н., Яковец Ю. В. Россия - 2050: стратегия инновацион­ного прорыва. - 2-е изд., доп. - М.: Экономика, 2005.

20. Ламбен Ж. -Ж. Стратегический маркетинг. Европейская перспек­тива / Пер. с фр. - СПб.: Наука, 1996.

21. Морозов Ю. П. Инновационный менеджмент: Учебное пособие. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000.

22. Панкрухин А. П. Маркетинг: Учебник 2-е изд. - М.: ИКФ Оме­га - Д 2005.

Они касаются освоения новых форм и методов организации труда, а также инноваций, предполагающих изменения соотношения сфер влияния (как по вертикали, так и по горизонтали) структурных подразделений, социальных групп или отдельных лиц. В частности, вопросы комплектования различных классов и групп, способов работы в классах, группах, школьных и внешкольных коллективах.

Так, например, в 2001 году принято решение о создании в общеобразовательных и специальных (коррекционных) общеобразовательных учреждениях так называемых «классов охраны зрения», в которых созданы условия для непрерывного обучения, воспитания и охраны зрения обучающихся, воспитанников с нарушением зрения младшего и среднего школьного возраста. Наполняемость класса до 12 человек, для детей со сложным дефектом - до 5 человек.

Другой пример - создание классов компенсирующего обучения, т.е. классов, которые создаются в общеобразовательных учреждениях в соответствии с Законом Российской Федерации «Об образовании», на основе принципов гуманизации образовательного процесса, дифференциации и индивидуализации обучения. Цель организации компенсирующих классов - создание для детей, испытывающих затруднения в обучении, общеобразовательных программ, адекватных их особенностям, позволяющих предупредить дезадаптацию в условиях общеобразовательного учреждения.

Основным показателем отбора детей в классы компенсирующего обучения является недостаточная степень готовности к обучению в общеобразовательном учреждении, выражающаяся в низком уровне психологических (включая общую личностную незрелость) и психофизиологических предпосылок, среди которых определяются, прежде всего, признаки социально-педагогической запущенности, а также слабо выраженные симптомы органической недостаточности или соматической ослабленности (повышенная истощенность, несформированность произвольных форм деятельности, негрубые нарушения внимания и целенаправленности и т.д.).

Управленческие нововведения

Они затрагивают структуру, методы управления производством, организациями, ориентированы на замену элементов системы управления (или всей системы в целом) с целью ускорения, облегчения или улучшения решения поставленных задач. Примеры управленческих инноваций мы находим в работах, касающихся совершенствования управления системой образования на федеральном и региональном уровнях.

Экономические инновации

Экономические инновации охватывают положительные изменения в финансовой, платежной, бухгалтерской областях, а также в планировании, мотивации и оплате труда и оценке результатов деятельности в образовании. Напрямую они не связаны с педагогикой, тем не менее их влияние сказывается на работе всей системы образования, предоставляемых населению платных образовательных услугах.

Так, Указом правительства Российской Федерации № 505 от 5 июля 2001 г. утверждены Правила оказания платных образовательных услуг в сфере дошкольного и общего образования. К платным образовательным услугам, предоставляемым государственными и муниципальными образовательными учреждениями, относятся: обучение по дополнительным образовательным программам, преподавание специальных курсов и циклов дисциплин, репетиторство, занятия по углубленному изучению предметов и другие услуги.

Как показано выше, согласно количественным показателям, американские международные корпорации сохраняют доминирующие позиции в мировых рейтингах, хотя их относительная доля в глобальной экономике неуклонно уменьшается. Однако основные факторы, обуславливающие мировое лидерство американских компаний, лежат в сфере качественных, а не количественных оценок. Движущей силой американской экономики, тем конкурентным преимуществом и сильной стороной, которой в такой же мере не обладает ни одна другая экономика мира, является ее способность продуцировать инновации в самых разных областях. Американские корпорации в силу совокупности причин, как внешних (к которым в первую очередь относятся исторически сложившаяся институциональная среда, способствующая возникновению инноваций, и направленная на обеспечение инновационности государственная политика), так и внутренних (обусловленных спецификой организации и управления в компаниях), являются теми экономическими субъектами, в которых постоянно происходит генерация и внедрение огромного количества современных инноваций.
Основные причины лидерства американской экономики заключаются не просто в доступе к новейшим достижениям научно-технического прогресса, а в сочетании факторов, обеспечивающих постоянный саморазвивающийся процесс создания и внедрения новых технологий, что обеспечивается исторически обусловленными сложными механизмами взаимодействия компаний разных размеров, государственных и негосударственных учреждений и организаций. Взаимодействие этих факторов обеспечивают не только создание и внедрение научно-технических новшеств, но и их эффективное сочетание с инновациями в организационных и управленческих областях. Иллюстрацией этого факта является стремительное развитие и внедрение в компаниях в последние 20 лет основанных на новейших информационных технологиях систем информационного управления и учета, предполагающих быстрое и конкурентное внедрение не только научнотехнических, но и управленческо-организационных инноваций и выход на новый качественный уровень конкурентоспособности за счет тесного переплетения в управлении технических (ИТ) и организационно-учетных инноваций. Пионерами в этом процессе также выступали американские корпорации.
Не вызывает сомнений, что именно крупные корпорации являются той движущей силой, которая придает направление развития и мощь всей американской экономике. В настоящее время сама организационно-правовая форма ведения бизнеса в американской корпорации, как и американская модель корпоративного управления, являются международным брендом, наиболее востребованным во всем мире. Разработанные и опробованные в американских корпорациях новые модели организации и управления перенимаются и копируются компаниями других стран. Это связано в первую очередь с особенностями исторического развития экономики США, в которой корпорации (как и многие другие институты), являются в наибольшей степени очищенными от любых форм национальной «специфики», или, другими словами, в которой национальная специфика как раз выражается в нацеленности на достижение максимальной экономической эффективности. Американские корпорации обладают наиболее эффективной и гибкой внутренней структурой, предполагающей значительную автономность отдельных подразделений, используют широкий спектр современных управленческих методов, в том числе, методов управления человеческими ресурсами, и ориентированы на прием на работу сотрудников высокой квалификации.
Способность компаний к инновациям не возникает изолированно внутри компаний, а является конечным результатом взаимодействия всех элементов социально-экономической системы США. Ориентация на эффективность и конкурентоспособность пронизывает американское общество насквозь от уровня отдельного человека до огромных международных компаний. Одной только государственной политики или одной только направленности компаний на достижение конкурентных результатов недостаточно без активного участия в процессе главного «фактора» современного производства - человека, индивида, без личной заинтересованности и трудового вклада которого не может быть достигнут необходимый уровень образования, квалификации, мотивированности на результат. Вся культурно-образовательно-информационная среда в сочетании с четкой

правовой и институциональной инфраструктурой, обеспечивающей эффективное функционирование предпринимательства в правовом поле, приводит к конечной социально-экономической эффективности.
Исследование, проведенное американскими экономистами, выявило более высокую эффективность использования информационных технологий американскими международными компаниями по сравнению с международными компаниями других стран. В частности, оказалось, что на территории Великобритании филиалы американских корпораций в результате внедрения информационных технологий достигали более высокого уровня производительности труда по сравнению с британскими подразделениями многонациональных компаний и филиалами международных компаний других стран. В случае поглощения местных предприятий американскими компаниями производительность труда в результате использования ИТ увеличивалась, чего не происходило при поглощении местных подразделений не-американскими компаниями. Таким образом, был выявлен факт более высокой производительности американских корпораций в процессе использовании информационных технологий. Более высокая эффективность использования ИТ в американских корпорациях не могла быть следствием воздействия факторов внешней среды, потому что исследование проводилось на территории Великобритании, где сравнивались филиалы компаний разных стран, находящиеся в одинаковых внешних условиях. Следовательно, разница в производительности явилась следствием разницы во внутренней структуре и организации управления компаний, то есть может быть объяснена более эффективным внутренним устройством, качеством управления и высокой квалификацией персонала в американских компаниях.
По мнению американского экономиста Р. Крознера, американские многонациональные компании используют гораздо более гибкие и инновационные способы ведения бизнеса, или способы организации производственного процесса, которые также называют «организационным капиталом», а либеральные торговые правила позволяют им переносить этот организационный капитал на иностранные операции. Таким образом, американские международные корпорации более эффективно используют технологии и оказываются более производительными, чем международные корпорации других стран за счет организационного, или организационно-управленческого капитала
Организационный капитал компании - это корпоративная структура, культура, системы внутрифирменного обучения и управления персоналом, совокупность способов ведения бизнеса в компании, которые создают конкурентное преимущество. Например, ключевым фактором, определяющим эффективность использования новых информационных технологий, является не их простое внедрение, а их сочетание с определенным образом выстроенными организационными и управленческими системами, моделями и методами, а также должной подготовкой персонала. Эта совокупность структурных, организационноуправленческих, кадровых и технологических факторов является неосязаемым активом компаний. Качественные изменения в этом многофакторном сочетании, ведущие к росту производительности труда, составляют сущность организационных инноваций.
Некоторые эксперты считают, что организационные инновации со временем приобретают все большее значение по сравнению с научно-техническими. Например, профессор информационных технологий в Hult International Business School Л. Болл считает, что в настоящее время для того, чтобы быть по-настоящему инновационной, компании не обязательно создавать великие идеи или продукты, главное - это генерировать идеи, которые ведут к получению наибольшей прибыли. «В этом смысле, инновации бизнес-моделей, а не технические инновации, приносят гораздо больше отдачи. Примерами компаний, которые преуспели в создании новых бизнес-моделей, являются Amazon, eBay и Facebook». Все более распространенным становится мнение, что «многие самые значительные инновации состоят из поэтапных улучшений в продуктах и процессах, целевой аудиторией которых являются бедные и средние слои населения, например, образцовая система снабжения компании Wal-Mart или применение компанией Dell системы
on
«точно в срок» (just-in-time) для производства персональных компьютеров».
Однако, именно в способности американских компаний постоянно производить и воспроизводить как научно-технические, так и организационные инновации, и состоит их конкурентное преимущество перед компаниями других стран. Научнотехнические и организационные инновации тесно связаны между собой и обусловливают возникновение друг друга.
Таким образом, говоря об инновационности американской экономики и американских компаний, следует различать как минимум два аспекта этой инновационности. Во-первых, речь идет о научно-технических инновациях, то есть о качественном изменении в производстве существующих продуктов, либо о создании и производстве новых продуктов (товаров и услуг), основанных на прорывных научных и технологических идеях. Результатом научно-технической инновации является рост производительности труда и удешевление продукта, либо создание новых потребностей и нового продукта, что ведет к увеличению существующих рынков сбыта, выходу на новые рынки и расширению круга потребителей продукции, создаваемой компанией. Для научно-технических инноваций компаниям необходимо инвестировать в квалифицированные кадры и необходимое оборудование.
Организационные инновации - это качественные изменение в структуре организации управления, в производственных процессах и корпоративной культуре компании, несущие в себе значительный неосязаемый компонент. Согласно официальному документу ОЭСР, организационная инновация - это внедрение новых организационных методов в деловую практику компании, организацию труда в ней или во внешние связи компании. Изменения в деловой практике компании могут, например, включать новые методы обучения и обмена информацией в компании, такие как установка новых баз данных и информационных систем для управления цепочками поставок, внедрение систем управления качеством продукции, комплекс мер, направленных на обучение и повышение квалификации персонала. Изменения в организации труда - это, прежде всего, внедрение нового распределения обязанностей и ответственности между структурными подразделениями компании, то есть фактически новые формы разделения труда. Сюда относятся объединение или дробление структурных подразделений, различные формы децентрализации либо интеграции структурных подразделений, создание гибких проектных групп, которым ставятся конкретные задачи и цели и усиливается ответственность за результат. Организационные инновации во внешних связях компании заключаются в установлении новых организационных форм взаимоотношений с внешними партнерами - поставщиками, клиентами и т.п. К ним относятся новые способы интеграции с поставщиками товаров и услуг, аутсорсинг новых видов деятельности, новые формы сотрудничества с исследовательскими компаниями и т.п.
К организационным инновациям могут относиться и внутрифирменные технологии постоянного обучения и повышения квалификации персонала в целях адаптации к новым технологическим процессам, а также новым формам организации, учета и внутрифирменного взаимодействия. Как правило, в последнее время они тесно связанны с внедрением информационных и сетевых технологий и становятся необходимым элементом процесса постоянного изменения компании в целях приспособления к изменению меняющихся рыночных условий. Усложнение процесса производства, вовлечение в него большого количества участников - компаний, структурных подразделений, отдельных специалистов как внутри, так и вне компании, - влекут необходимость новых технологий обеспечения взаимодействия и коммуникации между ними. Внедрение новых технологий и выпуск на рынок новых продуктов сами по себе приводят к запуску организационных, структурных и даже поведенческих изменений в фирме. Такие изменения, в свою очередь, могут привести к появлению новых инновационных продуктов.
Новейшей разновидностью организационных инноваций, стремительно набирающей обороты в американских компаниях, является использование социальных технологий для повышения эффективности деятельности и прибыльности компаний. Использование социальных технологий, т. е. возможностей он-лайн общения, подобного общению в социальных сетях, возможно как для совершенствования внутрифирменной коммуникации и взаимодействия, так и для укрепления внешних связей компании - с клиентами, поставщиками, деловыми партнерами.
В последние 5-7 лет произошел стремительный взлет популярности социальных сетей в интернете, где каждый участник интернет-сообщества может общаться в режиме он-лайн с другими членами сообщества, делиться с ними информацией и обмениваться мнениями. Фактически, речь идет о массовом переносе социальных связей в виртуальное пространство. При этом происходит беспрецедентное количественное расширение диапазона этих связей в буквальном смысле до глобальных масштабов. Любой человек, имеющий компьютер, подключенный к интернету, теперь может найти себе единомышленников и собеседников в любой точке земного шара. Качественным изменением по сравнению с общением в интернете до появления социальных сетей стало постоянное интерактивное взаимодействие огромного количества людей в режиме реального времени, а также массовое соучастие пользователей в создании контента интернет-сайтов. Теперь каждый может самостоятельно выложить во всемирную сеть плоды своей научной, музыкальной, литературной или иной деятельности, политические взгляды или личные впечатления и получить немедленный отклик от многомиллионной аудитории. Это открывает огромные возможности для так называемого краудсорсинга (crowdsourcing), то есть совместного решения задач, разработки и осуществления проектов или выполнения определенных функций неограниченным кругом лиц, в основном на добровольной основе.
Новой ступенью развития социальных технологий, безусловно, является возможность доступа к социальным сетям не только через стационарный компьютер, но и через мобильные устройства, особенно мобильные телефоны и планшетные компьютеры, что позволяет быть на связи в буквальном смысле слова 24 часа в сутки.
Появление феномена социальных сетей и социальных технологий вызвало закономерный интерес бизнеса к этому новому инструменту социального взаимодействия, обмена информацией, создания контента и воздействия на потребителя. Корпорации активно рассматривают возможности встраивания возможностей социальных технологий в организационно-управленческую структуру компаний для увеличения эффективности горизонтальных и вертикальных связей, внутри- и межфирменного взаимодействия, новых способов воздействия на клиентов и получения обратной связи, а также иных качественных изменений в деятельности компаний. По оценкам компании McKinsey, только за счет улучшения способов взаимодействия и сотрудничества внутри компаний с помощью социальных технологий можно увеличить производительность труда высококвалифицированных работников, работающих с информацией (knowledge workers), на 20-25%, а потенциальный доход от внедрения использования социальных технологий в деятельность компаний может составить от 900 млрд до 1,3 трлн долл. США. Однако достижение экономического эффекта от внедрения социальных технологий требует не просто введения в обиход компании использования внутренних и внешних социальных сетей, а существенной перестройки в организационной структуре компаний и в способах взаимодействия бизнес-процессов, изменения методов и форм управления и оценки деятельности работников и структурных подразделений, а также изменений в корпоративной культуре компании. То есть, по существу, речь идет о внедрении полноценных организационных инноваций.
Использование социальных технологий в компаниях может идти по нескольким направлениям, и может быть ориентировано на улучшение взаимодействия как внутри компании, так и с внешними партнерами (клиентами, покупателями или контрагентами). Эффективность внутреннего взаимодействия повышается, в первую очередь, за счет обеспечения мгновенного доступа большого числа сотрудников в режиме реального времени к изменениям в базах данных, блогам, личным заметкам и прочим способам хранения и обмена информацией, а также в возможности так же быстро реагировать на них. Если в традиционных способах взаимодействия, например, при общении по телефону или электронной почте, используются в основном каналы «один-на-один», то при внедрении социальных технологий открываются каналы множественного взаимодействия, позволяющие осуществить одновременный доступ многих лиц к распространяемой информации. Значительно увеличиваются возможности обмена идеями, проведения дискуссий и «мозговых штурмов», причем каждый сотрудник имеет возможность выложить на публичное обозрение свои соображения и идеи, что увеличивает вероятность того, что ценные и важные мысли не будут пропущены. Во взаимодействии с партнерами открывается широкий спектр возможностей для большей открытости компаний, ориентации на клиента и совместной доработки деталей новых товаров и услуг.
Среди наиболее перспективных направлений использования социальных технологий в корпорациях - поиск новых и информирование старых клиентов, получение более обширной и точной информации о целевой аудитории компании, сбор информации о текущем уровне удовлетворенности потребителей продуктами и услугами, разработка новых и совершенствование имеющихся продуктов и услуг, - то есть постоянная обратная связь с существующими и потенциальными клиентами компании. Особенный интерес представляет использование краудсорсинга для создания новых перспективных видов потенциальной продукции или улучшении уже предлагаемых компаниями товаров и услуг. Также компании могут обращаться к социальным технологиям при поиске и подборе новых сотрудников. Некоторые компании уже используют социальные сети для привлечения новых клиентов с помощью запуска новых продуктов, интегрированных в сеть, и даже с помощью распространения через социальные сети различных тематических игр.
К инновациям можно также отнести новые способы взаимодействия компаний с местными сообществами, общественными организациями и обществом в целом, то есть качественные изменения в публичной политике компаний. Такого рода новшества заключаются, прежде всего, в органичном встраивании элементов социальной ответственности в общую картину повышения экономической
эффективности и конкурентоспособности компаний. К ним относятся как современные технологии и методики работы с персоналом (планирование карьеры, управление человеческими ресурсами, профессиональная подготовка и переподготовка кадров, поддержка образовательных программ (частичная и полная оплата обучения)), так и чисто социальные программы корпораций (медицинское, социальное и пенсионное страхование), а также добровольное участие корпораций в экологических программах. Например, программы корпоративной социальной ответственности компании IBM включают: корпус корпоративной службы - около 200 работников компании, ежегодно направляющихся в краткосрочные поездки в развивающиеся страны для получения реального опыта работы в этих странах; программу поддержки сотрудников компании, которые решили добровольно перейти из IBM в общественную организацию или некоммерческий сектор; личные сберегательные счета для оплаты образовательных программ по выбору сотрудника, на которые
24
компания производит ежегодные начисления.
Наряду с огромным массивом деятельности внутри компаний,
ориентированным непосредственно на обеспечение высокого уровня жизни и образования сотрудников (корпоративные страховые и образовательные программы), корпорации берут на себя и более широкие социальные функции, ориентированные не только на сотрудников, но и на клиентов и на граждан, не имеющих прямого отношения к деятельности компаний (так называемых
стейкхолдеров). Это связано, прежде всего, с ростом озабоченности компаний поддержанием своей репутации среди клиентов и жителей тех территорий, где ведет свою деятельность компания. Особенно красноречиво о таких тенденциях
свидетельствует добровольное участие компаний в экологических и благотворительных программах. Примечательно, что сфере экологического контроля особо развиты механизмы саморегулирования, или частного регулирования компаний.
Практика крупнейших американских корпораций показывает, что для достижения экономической эффективности не следует противопоставлять экономические и социальные задачи. Наоборот, социальная ориентированность корпораций, как на своих сотрудников, так и на более широкий круг стейкхолдеров, имеет конечным результатом рост экономической эффективности. Сами компании признают, что мотивом социально ответственного поведения корпорации является в том числе и простая экономическая заинтересованность. Например, Cisco имеет хорошую репутацию в плане ее отношения к социальным вопросам как вне, так и внутри компании, и вследствие этого входит в число десяти наиболее привлекательных работодателей во всех основных странах мира. По словам главы компании Джона Чемберса, «поразительно, как наши успехи в области корпоративной социальной ответственности превращаются в успехи в бизнесе».
Несмотря на изменения в расстановке сил на мировом рынке и появление новых сильных игроков, прежде всего китайских корпораций, американские международные компании продолжают занимать лидерские позиции в мировой экономической иерархии. Их ведущая роль определяется не столько количественными, сколько качественными характеристиками их деятельности, а именно, исторически сложившимися особенностями их внутренней организации и способами и формами взаимодействия с окружающей средой. Уникальной характерной особенностью, присущей американским корпорациям, является восприимчивость к новым тенденциями мирового развития и способность к быстрым изменениям для поддержания собственной конкурентоспособности, основанные на создании и внедрении инноваций. Все большую роль приобретает не только научнотехнические, но и организационные, маркетинговые, социальные инновации. Их взаимодействие и переплетение, обусловленное изменением всего характера современного глобального воспроизводственного процесса, является новым элементом конкурентоспособности. Инновации возникают как результат взаимодействия компаний разных размеров, и даже иногда отдельных частных лиц. Однако крупные компании играют в этом процессе лидирующую роль, именно они являются объединяющей и направляющей силой этого взаимодействия. Важнейшая черта ведущих американских транснациональных корпораций - корпоративная социальная ответственность и существенная ориентация на решение конкретных социальных вопросов как своих сотрудников, так и более широкого круга лиц, в том числе и в глобальном масштабе. Примечательно, что социально- и человекоориентированная модель поведения корпораций формируется не только под воздействием внешних факторов, регламентирующих те или иные обязанности компаний в социальной сфере либо общественного давления, а является важным внутренним фактором повышения эффективности и конкурентоспособности работы компании.
В следующей главе будут рассмотрены конкретные формы проявления инновационных видоизменений в организационной, управленческой и кадровой структуре американских корпораций, вызванные процессами глобализации.

Организационные инновации

Наряду с продуктовыми и процессными инновациями в отдельную группу выделяют организационные инновации , которые представляют собой реализованные новые методы ведения бизнеса, организации рабочих мест, внешних связей. Они направлены на повышение эффективности деятельности предприятия за счет снижения административных и транзакционных издержек, совершенствования организации рабочих мест (рабочего времени) и тем самым роста производительности труда, получения доступа к отсутствующим на рынке активам.

Инновации в ведении бизнеса означают реализацию новых методов организации предпринимательской деятельности. Они включают: разработку и реализацию новой или значительно измененной корпоративной стратегии; внедрение современных методов управления организацией (на основе информационных технологий); разработку и внедрение на предприятии новых или значительно измененных организационных структур; нововведения в использовании сменного режима рабочего времени; применение современных систем контроля качества, сертификации товаров, работ, услуг; внедрение современных систем логистики и поставок сырья, материалов, комплектующих ("точно в срок" и т.п.); создание специализированных подразделений по проведению научных исследований и разработок, практической реализации научно-технических достижений (технологических и инжиниринговых центров, малых инновационных фирм); внедрение корпоративных систем управления знаниями; реализацию мер по развитию персонала (организация корпоративного и (или) индивидуального обучения, создание/развитие структур по обучению и повышению квалификации персонала); реализацию новых форм стратегических альянсов, партнерств и иных видов кооперационных связей с потребителями продукции, поставщиками, российскими и зарубежными производителями; передачу ряда функций и бизнес-процессов специализированному подрядчику (аутсорсинг).

Инновации в организации рабочих мест связаны с реализацией новых методов распределения ответственности и полномочий среди сотрудников по выполнению работ в рамках отдельных видов деятельности организации и между видами деятельности (структурными подразделениями), а также новых концепций структурирования деятельности, в том числе интеграции различных ее направлений.

Новые организационные методы во внешних связях означают реализацию новых способов организации взаимоотношений с другими предприятиями: сотрудничества с заказчиками и научными организациями, интеграции с поставщиками, аутсорсинга (субконтрактных отношений) в области производства, обеспечения, распределения ресурсов либо продукции, решения кадровых и вспомогательных вопросов.

К организационным инновациям не относятся изменения в ведении бизнеса, организации рабочих мест или внешних связях, которые основаны на организационных методах, уже применяемых на предприятии. Формулирование управленческих стратегий также само по себе не является инновацией. Однако организационные изменения, реализуемые в соответствии с новой управленческой стратегией, являются инновациями, если они применяются в практике предприятия впервые. При этом предприятие не обязательно должно быть первым, внедрившим данные организационные инновации.

Маркетинговые инновации

В 2006 г. в соответствии с международными стандартами в программу наблюдения за инновационной сферой деятельности Росстата были включены маркетинговые инновации – реализованные новые или значительно улучшенные маркетинговые методы, охватывающие существенные изменения в дизайне и упаковке продуктов; использование новых методов продаж и презентации продуктов (услуг), их представления и продвижения на рынки сбыта; формирование новых ценовых стратегий. Они направлены на более полное удовлетворение нужд потребителей продукции, открытие новых рынков сбыта, расширение состава потребителей продукции и услуг с целью повышения объемов продаж.

В 1992 г. кооператив "Вимм-Билль-Данн", использовав арендованную технологическую линию Лианозовского молочного комбината, впервые в России выпустил соки в пакетах , что стало ярким примером маркетинговой инновации. Импортных соков в современной упаковке в продаже тоже практически не было. В магазинах продавались отечественные соки в трехлитровых стеклянных банках с жестяными крышками.

Изменения в дизайне продукта, являющиеся частью новой маркетинговой концепции, относятся к изменениям в форме и внешнем виде продукта, которые не влияют на его функциональные и пользовательские характеристики. Они также включают изменения в упаковке, например, продуктов питания, напитков, моющих средств и т.п., для которых упаковка является определяющей для их внешнего вида. Использование новых методов продаж и презентации продуктов связано с расширением продаж и не включает методы логистики (транспортировки и хранения продуктов). Использование новых методов представления и продвижения продуктов (услуг) означает применение соответствующих новых концепций. Инновации в формировании цен предусматривают использование новых ценовых стратегий для торговли продуктами и услугами фирмы.

Сезонные, регулярные или другие текущие изменения в маркетинговых инструментах, как правило, не являются маркетинговыми инновациями.

Следует различать маркетинговые, продуктовые и процессные инновации. Главным критерием их разграничения является наличие существенных изменений в функциях либо способах использования продукта. Продукты и услуги, функциональные или потребительские характеристики которых существенно улучшены но сравнению с существующими, представляют собой продуктовые инновации. Изменение дизайна существующего продукта, если его функциональные либо потребительские характеристики не претерпели значительных изменений, является маркетинговой, а не продуктовой инновацией.

Различие процессных и маркетинговых инноваций заключается в том, что процессные инновации связаны с совершенствованием производственных методов (включая методы передачи продукции), направленных на снижение издержек на единицу продукции или повышение ее качества, в то время как маркетинговые – ориентированы на увеличение объемов продаж или модификацию цен на продукцию (с использованием новых ценовых стратегий).

Маркетинговые инновации должны быть новыми для организации, но она не обязательно должна первой внедрять их. Не имеет значения также, какой организацией были разработаны маркетинговые инновации.

Примерами маркетинговых инноваций являются: внедрение значительных изменений в дизайн продуктов и услуг (исключая рутинные/сезонные изменения) или в упаковку продуктов; реализация новой маркетинговой стратегии, ориентированной на расширение состава потребителей или рынков сбыта; применение новых приемов продвижения продуктов (новые рекламные концепции, имидж бренда, методы индивидуализации маркетинга и т.п.); использование новых каналов продаж (прямые продажи, интернет-торговля, лицензирование продуктов и услуг); введение новых концепций презентации продуктов в торговле (демонстрационные салоны, веб-сайты и др.); использование новых ценовых стратегий при продаже продуктов и услуг.

1

Рассмотрены основные направления по созданию (заимствованию) и внедрению организационных инноваций. Процесс создания (заимствования) и внедрения организационных инноваций должен носить непрерывный характер. Для обеспечения непрерывного характера использования организационных нововведений необходимо применять механизмы стратегического, среднесрочного и текущего планирования по всем направлениям деятельности компании, которые порождают потребности в инновациях данного типа. Подтверждается тезис о том, что современная производственно-коммерческая деятельность с ее динамикой для (как минимум) удержания приемлемого уровня эффективности и обеспечения долголетия компании требует создания механизмов особого мониторинга, анализа и планирования организационных инноваций или, иными словами, подсистемы управления организационными инновациями. Доказано: одним из важнейших условий эффективного использования организационных инноваций является применение проектной организации и проектного управления процессом создания и внедрения инноваций.

проектное управление.

технические инновации

механизм управления организационными инновациями

Организационное нововведение

1. Асаул А.Н. Высокотехнологический комплекс: определение экономического роста страны // Экономическое возрождение России. – 2008. - № 3. – С.3-7.

2. Асаул А.Н. Проблемы инновационного развития отечественной экономики // Экономическое возрождение России. – 2009. - № 4. - С. 3-6.

3. Введение в инноватику / А.Н. Асаул, В.В. Асаул, Н.А. Асаул, Р.А. Фалтинский – СПб: АНО ИПЭВ, - 2010, - 280 с.

4. Грахов В.П., Лекомцева Е.Ю. Стратегическое планирование инновационных проектов // Вестник Ижевского государственного технического университета. - 2012. - № 2. -С. 75-77.

5. Грахов В.П., Симакова У.Ф. Стратегия инновационного развития кафедры «Промышленное и гражданское строительство» // Вестник Ижевского государственного технического университета. - 2013. - № 3 (59). - С. 196-200.

6. Инновационно-инновативное развитие России / А.Н. Асаул, В.Б. Перевязкин, М.К. Старовойтов. – СПб.: СПбГАСУ, 2008. – 192 с.

7. Малое инновационное предпринимательство / А.Н. Асаул, Б.М. Капаров. – СПб.: СПбГАСУ, 2008. – 128 с.

8. Оценка собственности. Оценка нематериальных активов и интеллектуальной собственности: учебник / А. Н. Асаул, В. Н. Старинский, М. И. Кныш, М. К. Старовойтов. - СПб.: АНО «ИПЭВ», 2010. - 300 с.

9. Теория и практика принятия решений по выходу организаций из кризиса / А. Н. Асаул, И. П. Князь, Ю. В. Коротаева. – СПб: АНО «ИПЭВ», 2007. ̶ 224 с.

10. Управление фирмой на основе разработки стратегией ее развития / А.Н. Асаул, И.В. Денисова, Ю.Л. Матвеев, В.И. Фролов. – СПб, 2003.

Введение

Основа инновационной модели - новаторство. Здесь на первый план выходят сменяемость продукции, готовность удовлетворить будущие запросы потребителей, ориентация на внедрение новшеств. Для компаний этого типа важно не только знание теории инноваций, но и проявление инновационной активности в сфере технологий, а также организации и управления компанией . Работа по созданию (заимствованию) и внедрению организационных инноваций может и должна осуществляться по трем направлениям. В основе каждого из которых лежит прекращение роста эффективности производственно-коммерческой деятельности компаний, а иногда и ее снижение.

Первое направление, связанное с работой по созданию (заимствованию) и внедрению организационных инноваций, характеризуется тем, что эти инновации выступают в качестве основного инструмента повышения эффективности функционирования компании, но их использование требует применения специальных технических новшеств, часто разрабатываемых именно для них . Ярким примером таких организационных нововведений является переход от традиционной торговли к супермаркетам самообслуживания. Новая форма организации розничной торговли требует специальных технических средств: холодильников, стеллажей, весов, внутреннего транспорта, фасовочных и упаковочных машин и т. п., без которых она в принципе не применима.

Второе направление, связанное с работой по созданию (заимствованию) и внедрению организационных инноваций, характеризуется тем, что организационные нововведения являются следствием внедрения технических инноваций. К таким инновациям относятся, например, существенные изменения в производственной структуре строительной или промышленной компании, ведущие к изменениям в ее оргструктуре в целом и т. п.

Третье направление, связанное с работой по созданию (заимствованию) и внедрению организационных инноваций характеризуется тем, что организационные нововведения оказываются самодостаточными, не требующими технического сопровождения и не являющимися следствием технических инноваций. К таким относятся, например, использованный в свое время компанией IВМ метод стимулирования творческой активности персонала, названный методом «управляемой анархии»

Основная часть

Рассмотрим более детально содержание каждого из трех направлений деятельности по использованию организационных инноваций. Что касается первого и третьего направлений, то на практике при снижении (неросте) эффективности руководство компаний обычно на начальном этапе усиливает административные механизмы управления. Чаще всего это приводит к ощутимой интенсификации труда управленцев, но не к росту эффективности . Интенсификация труда менеджеров является дополнительным и немаловажным стимулом к преодолению «организационной инерции» и использованию организационных инноваций. Осуществление такого шага требует накопления «критической массы» негатива, которая приводит к пониманию того, что «косметическими» мерами исправить ситуацию невозможно и что дополнительные усилия менеджеров более целесообразно направить не на бесполезные попытки администрирования и «ручного» управления, а на использование организационных инноваций. Но очевидно, что на принятие такого решения, исключающего влияние на него случайных, разовых падений показателей эффективности и сопровождающегося возрастанием нагрузок на руководителей, на проведение разработки и внедрения организационных инноваций затрачивается значительное время, исчисляемое годами. Практика показывает, что срок, исчисляемый с момента ощущения руководством первых симптомов ухудшения в деятельности компании до получения положительных результатов от внедрения организационной инновации, не может быть меньше трех лет, а средний интервал измеряется пятью годами. Во многих случаях процессы, связанные с организационными инновациями, могут осуществляться на протяжении семи и более лет. Такой срок характерен для первого случая, когда для использования организационных нововведений нужна существенная техническая поддержка. Очевидно, что в условиях современной, сложной и динамичной хозяйственной среды, причем как внешней, так и внутренней (например, неизбежное изменение на протяжении значительного времени состава сотрудников компании), такие сроки «капитального ремонта» или «модернизации» организационного устройства компании являются неприемлемыми . Запоздалые (стагнация либо снижение эффективности уже начались) и длительные, с высокой степенью новизны и масштабные по охвату организационных характеристик организационные нововведения могут усилить начавшейся кризис. Топ-менеджеры и консультанты по управлению приравнивают периоды резких и существенных организационных изменений в устройстве компаний к кризисной ситуации . Именно поэтому в международных системах менеджмента качества предусматривается наличие нормативных документов, регламентирующих правила деятельности компании в условиях кризисных ситуаций, в том числе, при использовании новых форм и механизмов в ее «устройстве» и функционировании, т. е. организационных инноваций. Постепенное накопление «критической массы» организационных проблем, по существу, является неизбежным, объективным моральным старением «устройства» организации, т. к. в ней, хотим мы того или нет, как минимум, протекают процессы ротации кадров, изменяется их профессиональная структура, ослабевают действующие стимулы и т. п. Практика позволяет утверждать, что в компаниях, ориентированных на свое долголетие, должна действовать система специального и непрерывного мониторинга интенсификации потребности в организационных нововведениях. Постоянная диагностика позволит не доводить организационное отставание (старение) компании до критического состояния, сократить время разработки и внедрения организационных нововведений и минимизировать затраты ресурсов, а также снизить риски усиления кризисной ситуации.

Второе из трех направление деятельности по использованию организационных инноваций характеризуется тем, что потребность в них является следствием использования технических инноваций. Сколько-нибудь масштабное внедрение технических инноваций зачастую требует использования организационных нововведений. Второй важный вывод заключается в том, что план применения технических инноваций должен содержать и план организационных изменений (внедрения организационных нововведений).

Технические инновации, в отличии от организационных, требуют значительных инвестиций, которые, в следствии своих масштабов, вкладываются в компанию далеко не всегда единовременно. Инвестиционный период часто растягивается на несколько лет и поэтому номенклатурно-продуктовая и технико-технологическая базы деятельности компании изменяются постепенно. На начальных этапах «старая» организация «выдерживает» эти изменения и на субъективном уровне создается иллюзия, что они не понадобятся вовсе. Однако, по мере накопления нового качества, в первую очередь, в технико-технологической базе, становится очевидным то, что объект управления существенно изменяется по разным параметрам и организационные изменения в нем становятся неизбежными . Наряду с этим становится очевидным и тот факт, что субъект (система) управления потеряла свою адекватность относительно объекта управления и, соответственно, требует реорганизации. Например, осуществляемый в настоящее время на передовых машиноприборостроительных предприятиях переход от специализированного оборудования к универсальным обрабатывающим центрам в сфере металлообработки ведет к сокращению станочного парка на порядок и более; и переход на сервисное, а значит внешнее обслуживание такого оборудования существенно сокращает численность основного и вспомогательного персонала, превращает крупные цеха в небольшие по численности оборудования и персонала участки, а также позволяет ликвидировать некоторые вспомогательные и обслуживающие подразделения. Существенным образом меняются механизмы подготовки производства, его планирования, оплаты труда. Предприятия осуществляют переход на бесцеховую производственную структуру, от сдельной к повременно-премиальной системе оплаты труда станочников и т. д.

Более длительным и скрытым от наблюдения является процесс изменения номенклатуры производимой продукции и, соответственно, требуемого перечня детале-операций. Так, например, организованные когда-то по предметно-замкнутому принципу обрабатывающие цеха становятся все в большей степени технологически специализированными, что ведет к росту масштабов кооперированных связей между ними, усложнению процессов внутризаводского планирования и диспетчирования, применению механизмов реализации указанных функций, иного состава субъектов управления, иной организации их взаимодействия и т. д., т. е. применения организационных нововведений. Приведенные примеры подтверждают тезис о том, что современная производственно-коммерческая деятельность с ее динамикой для (как минимум) удержания приемлемого уровня эффективности и обеспечения долголетия компании требует создания механизмов особого мониторинга, анализа и планирования организационных инноваций или, иными словами, подсистемы управления организационными инновациями.

Для осуществления процессов мониторинга, анализа и планирования использования в жизнедеятельности компании организационных инноваций, необходимо решить две задачи:

• создать субъект управления организационными инновациями, рационально вписав его в систему управления компаний;
• наделить его действенными инструментами по реализации вверенных ему функций.

При этом, необходимо добиться того, чтобы его деятельность осуществлялась не от случая к случаю, а стала непрерывной, естественной составной частью системы управления компаний. Таким образом, для запуска механизма управления организационными инновациями, необходимо внедрить базовое организационное нововведение.

Сложность последней задачи заключается в том, что субъект управления организационными инновациями (служба, отдел), во-первых, неизбежно отнимает часть полномочий у действующих подразделений, которые так или иначе занимаются развитием, изменениями в своих подсистемах (сферах деятельности), а во-вторых, становится для них, пусть и функциональным, но руководящим субъектом, заставляющим их менять устоявшуюся организацию, привычные приемы работы и т. п. Поскольку организационные инновации проистекают из разных причин и требуют для своего использования разных условий, то планы по их разработке (заимствованию) и внедрению затрагивают (либо на начальных, либо на конечных этапах деятельности) целый ряд служб компании, обуславливая их участие в этом процессе, часто меняя их видение развития и необходимых изменений.

Речь идет о комплексной службе, которая могла бы планировать, а значит осуществлять мониторинг, анализ, оперативную работу и контроль по всем направлениям инновационной деятельности:

• собственно организационным инновациям;
• организационным инновациям, требующим технической поддержки;
• организационным инновациям, вытекающим из продуктовых и технологических (технических) инноваций.

Очевидно, что такая служба, назовем ее службой развития, должна иметь в своем составе сильных специалистов (подразделения) по вопросам техники и технологии, маркетинга, стратегического планирования, бизнес-планирования, экономики и финансов, управления персоналом, т. е. дублировать деятельность многих служб, но не в текущем, а в перспективном плане, меняя организацию и механизмы их работы, объединяя их деятельность.

Мониторинг, анализ, планирование и контроль служба развития может осуществлять в форме текущей работы по заранее определенным параметрам и характеристикам деятельности других служб. Однако, принятие решений по внедрению организационных инноваций должно осуществляться коллегиально, в рамках определенной первым лицом компании решающей группы, а непосредственное внедрение может осуществляться специальным временным коллективом - проектной группой, состоящей как из специалистов тех служб, в которые внедряются организационные инновации, так и специалистов службы развития.

Одним из важнейших условий эффективного использования организационных инноваций является применение проектной организации и проектного управления процессом создания и внедрения инноваций, в том числе и организационных.

Заключение

Исходя из анализа основных принципов и подходов к использованию в практике функционирования компаний организационных инноваций, следует констатировать следующее:

а) в условиях динамичной внешней и внутренней среды компании роль и значение организационных нововведений значительно возрастает;

б) процесс создания (заимствования) и внедрения организационных инноваций должен носить непрерывный характер;

в) для обеспечения непрерывного характера использования организационных нововведений необходимо применять механизмы стратегического, среднесрочного и текущего планирования по всем направлениям деятельности компании, которые порождают потребности в инновациях данного типа;

г) для осуществления непрерывного и комплексного планирования использования организационных инноваций необходимо наладить процессы мониторинга и анализа тех причин, которые прямо или косвенно порождают потребности в организационных нововведениях с обеспечением последующего контроля за результатом работы по их разработке (заимствованию) и внедрению в практику работы компании;

д) реализовать указанные направления деятельности и соответствующие функции может лишь специальный, комплексно организованный субъект управления - служба развития;

е) служба развития должна обеспечивать разработку (заимствование) и внедрение организационных инноваций только в кооперации с другими заинтересованными службами компании, что предполагает использование проектной формы организации и управления инновационной деятельностью;

ж) необходимо создание службы развития и инструментов ее деятельности (мониторинг, анализ, планирование, оперативное управление, контроль), особое место среди которых занимает создание проектной организации и управление инновационной деятельностью, что само по себе является работой по созданию и внедрению важнейших, первостепенных, носящих базовый характер организационных инноваций в компании. Их формирование и использование - переход на путь стратегии непрерывного инновационного развития компании.

Учет приведенных базовых положений позволит более предметно подойти к использованию организационных инноваций в разрезе их типологических групп.

Рецензенты:

Иванов С.Н., д.э.н., профессор, заведующий сектором аграрного строительства Международной академии инвестиций и экономики строительства, г.Москва.

Асаул А.Н., д.э.н., профессор, АНО «Институт проблем экономического возрождения», г.Санкт-Петербург.

Библиографическая ссылка

Мещеряков И.Г., Сюрюн А.В. ОРГАНИЗАЦИОННОЕ НОВОВВЕДЕНИЕ – НЕОБХОДИМОЕ УСЛОВИЕ ЗАПУСКА МЕХАНИЗМА УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫМИ ИННОВАЦИЯМИ // Современные проблемы науки и образования. – 2013. – № 6.;
URL: http://science-education.ru/ru/article/view?id=11666 (дата обращения: 26.06.2019). Предлагаем вашему вниманию журналы, издающиеся в издательстве «Академия Естествознания»