ВходПроект мероприятий по повышению качества. Проект по улучшению экономического состояния села Проект по улучшению
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Подобные документы
Разработка теоретических и методических подходов к экономической эффективности мероприятий по повышению качества производства. Показатели качества и методы их оценки. Эффективность мероприятий по повышению качества на ООО "Ростовский литейный завод".
дипломная работа , добавлен 05.07.2010
Исследование теоретических и методологических основ организационного обеспечения качества продукции, обоснование комплексного подхода. Анализ производственно-хозяйственной деятельности ООО "Махаон", разработка мероприятий по повышению качества продукции.
курсовая работа , добавлен 28.03.2009
Характеристика факторов внешней и внутренней среды предприятия. Анализ системы оплаты труда персонала. Проект мероприятий по внедрению продукции на рынок товаров и услуг и экономическая оценка их влияния на технико-экономические показатели предприятия.
курсовая работа , добавлен 25.03.2015
Цель, задачи, этапы и информационное обеспечение анализа качества и конкурентоспособности продукции примере на ООО СРП «Термо-технология». Анализ основных экономических показателей деятельности предприятия, качества продукции, конкурентоспособности.
дипломная работа , добавлен 15.02.2009
Экономическая оценка влияния мероприятия по повышению конкурентоспособности на технико-экономические показатели предприятия. Организационно-правовая форма современной компании. Форма организации производственного процесса. Проведение сегментации рынка.
курсовая работа , добавлен 06.09.2014
Анализ теоретических и прикладных методов исследования продукции. Понятие безопасности продукции. Развитие тотального менеджмента качества. Анализ продукции исследуемого предприятия, разработка мероприятий по повышению ее качества, контроль за ним.
курсовая работа , добавлен 27.07.2011
Опыт управления качеством продукции предприятия. Характеристика цеха МСЦ-3 и его организационной структуры. Динамика и тенденции показателей качества продукции. Мероприятия по повышению качества продукции. Особенности условий труда контролеров МСЦ-3.
дипломная работа , добавлен 07.11.2009
Детско-взрослый социальный проект
по улучшению инфраструктуры школы
«Школьный
Art-
квартал»
Если бы каждый человек на клочке
земли своей сделал все, что он может,
как прекрасна была бы Земля наша!
Школа! Это маленькая планета, где могут происходить удивительные вещи, где каждый становится таким, какой он есть. Это мир, который хранит мечты, тайны и воспоминания многих. С любви к маленькому ростку, к своей школе начинается большая любовь к Родине. Ребенок, растущий на красивой благоустроенной школе, с детства будет привыкать к красоте и когда станет взрослым, будет стремиться благоустроить среду своего обитания. Анализируя проделанную работу, мы пришли к выводу, что сделать свою школу красивой своими силами можно, нужно только очень этого захотеть, много потрудиться и все получится.
Актуальность темы
В условиях модернизации современного образования, перехода на более качественный уровень подготовки обучающихся к адаптации в условиях современного общества, в педагогической практике приоритетной является задача формирования умения применять полученные знания и умения на практике в различных сферах жизнедеятельности. Педагогические подходы, технологии должны быть ориентированы на достижение каждым обучающимся определенного практического результата.
Из всех известных педагогических технологий, особое внимание нужно уделить технологии проектной деятельности, так как именно эта технология формирует у обучающихся стремление получать конкретные знания, создавать конкретные продукты своей деятельности. Проектно-исследовательская деятельность даёт полезные навыки постановки цели и определения задач, выявления проблемы и поиска путей решения, сбора и анализа информации, формулирования выводов и убедительного представления результатов.
Метод проектов может быть использован как в урочной, так и внеурочной деятельности, при интеграции разных учебных дисциплин, при организации в школе социальной практики, введения элективных курсов.
В практике образовательной деятельности школы №56 присутствует разработка и реализация крупномасштабных, общешкольных проектов, при реализации которых объединяются все участники образовательного процесса: обучающиеся, родители, учителя. В 2015-2016 у.г. образовательное учреждение работало над детско-взрослым социальным проектом по благоустройству школы «Расцветай, школа».
Гипотеза
В процессе работы над проектом произойдет интеграция учебной и трудовой деятельности, что, на наш взгляд, повысит мотивацию к обучению и, как следствие, улучшится качество обучения учащихся. Осознание участниками проекта ответственности за общее дело улучшит морально-психологический климат в ОУ.
Цель проекта
Создание эстетически и экологически привлекательного пространства школы, улучшение экологической обстановки на прилегающей к школе территории за счет зеленых насаждений и цветов с целью воспитания трудолюбия, любви к своей школе, бережного отношения к природе, развития творческих способностей обучающихся, формирование навыков здорового образа жизни и реализации принципа практико-ориентированного обучения.
Задачи проекта
Привлечь внимание обучающихся, родителей (законных представителей) к решению актуальных проблем школы;
Сформировать у обучающихся чувство ответственности за школу, умение реализовать конкретные шаги по улучшению и благоустройству школы и ее территории;
Сформировать у каждого участника педагогического процесса внутренней потребности в защите и приумножении природных богатств, создании и поддержании прекрасного вокруг себя, развитие эстетического и эмоционального отношения к природе;
Привлечь педагогов, учащихся школы и родительской общественности к вопросам улучшения эстетического оформления школы;
Обучить школьников практическим способам и методам благоустройства школы и ее территории;
Формировать у участников образовательного процесса активной жизненной позиции;
1. предметные (по конкретным предметным областям)
2. надпредметные: формирование навыков применять различные методы исследования (наблюдения, сравнения, определения), работать с разными источниками информации, изображать информацию в разных моделях.
3. общеучебные: умение актуализировать проблему и предлагать разные способы её решения. Умение прогнозировать дальнейшую деятельность по реализации проекта.
Тип проекта
Практико-ориентированный, общешкольный, детско-взрослый, межпредметный.
Руководитель проекта:
Заместитель директора по ВР МБОУ СШ №56 – Яковлева Юлия Николаевна
Рабочая группа проекта (оргкомитет):
Заместитель директора по АХР МБОУ СШ №56 – Закусило Раиса Николаевна
Руководитель творческой группы проекта - Зубрикова Татьяна Юрьевна
Председатель Управляющего Совета школа – Шишкина Ольга Александровна
Ландшафтный дизайнер, родитель - Лапицкая Ольга Викторовна
Участники проекта:
Обучающиеся, родители (законные представители)
Механизм проекта
1. Оргкомитет проекта моделирует и генерирует основные идеи облагораживания территории, доводит классных руководителей основное содержание проекта.
2. Классными руководителями организуется в классных коллективах, родительских активах деятельность по выдвижению идей, инициатив облагораживания школы. Формируется детско-взрослая группа по реализации проекта на уровне класса.
3. Руководитель проекта организует встречи с координаторами проектных групп по обсуждению идей, инициатив от классов, корректировки предложений в общешкольный проект. Классным командам раздается техническое задание (приложение №1), которое они должны выполнить.
4. Классный руководитель курирует выполнений задания, создает среды по организации детско-взрослого пространства коллективной мыследеятельности.
5. Оргкомитет курирует выполнение технического задания, организует консультативные среды для классных руководителей, координаторов проектных групп по вопросам образовательных эффектов проекта, составление практических, образовательных задач. Координирует участки школ, закрепляет за определенными классами, группами классов. Организует подготовку к Большой проектировочной игре.
6. Оргкомитет организует Большую проектировочную игру (представление макетов).
7. Детско-взрослые группы по реализации проекта практически реализуют представленные макеты.
8. Оргкомитет проводит рефлексия и награждение победителей практического этапа проекта.
Организационный план деятельности
| № | мероприятие | сроки | ответственные |
| 1. | Проведение организационно-деятельностной игры в классных коллективах с обсуждением вопроса по улучшению инфраструктуры. Создание проектной группы из учащихся класса. Оформление инициативных предложений от класса. | 17-29.11 | Классные руководители 1-11 классов |
| 2. | Проведение родительского собрания с обсуждением вопроса по улучшению инфраструктуры. Создание проектной группы родительской общественности класса. | 25-29.11 | Классные руководители 1-11 классов |
| 3. | Создание детско-взрослой рабочей группы. Формирование списков в оргкомитет. | До 01.12 | Классные руководители 1-10 кл., Яковлева Ю.Н. |
| 4. | Встреча с координаторами рабочей группы по подготовке проекта. Разработка содержания встреч оргкомитета с родительскими активами классов. | 06.12 | Яковлева Ю.Н. |
| 5. | Заседание ученического совета и совета дела по представлению инициативных предложений от класса по реализации проекта. | 09.12 | Гасюкова К.А. Яковлева Ю.Н. |
| 7. | Заседание территориального совета. Включение в повестку выступление руководителя проекта по включению жителей микрорайона в школьный проект | 15.12 | Яковлева Ю.Н. |
| 8. | Организация детско-взрослого пространства коллективной мыследеятельности в классе по реализации проекта. | Декабрь февраль | Классные руководители 1-11 классов |
| 9. | Проектировочный семинар по разработке Большой проектировочной игры | Январь | Оргкомитет проекта |
| 10. | Организация и проведение Большой проектировочной игры (представление макетов) | Февраль | Оргкомитет проекта |
| 11. | Семинар «Оформление решений Большой проектировочной игры. Составление плана конкретных действий по реализации проекта, со сроками и ответственными» | Март | Оргкомитет проекта |
| 12. | Реализация социального проекта по улучшению инфраструктуры школы «Школьный Art-квартал»» | Апрель -август | Оргкомитет проекта |
| 13. | Рефлексия. Награждение победителей практического этапа проекта. | Сентябрь | Оргкомитет проекта |
Эффекты проекта
| Образовательный (с учетом ФГОС) | Практический |
| Образование детей, их социализация, детско-взрослое сотрудничество, принятие экологических ценностей, развитие проектной компетентности у детей, исследования, умение брать на себя ответственность. Формирование компетентностей (предметных, надпредметных, общеучебных) | Результат 1: макеты проектов Результат 2: облагораживание конкретного участка территории |
| Через что? |
|
| - Создание в классных коллективах специальных сред по обучению (закреплению) навыков проектирования, исследования Родительские консультации для детей Организационно-деятельностные игры Решение конкретных математических задач (например, измерить площадь вашего участка, рассчитать количество рассады которой необходимо засеять территорию площадью 2х2 м, подобрать сорта цветов для клумбы, цветовую гамму и т.д.) | - Исходя из образовательных эффектов смоделировать макет проекта (рисунок клумбы, макет клумбы, макеты садовых фигур, 3-д моделирование садовых фигур и т.д.) На основании четко выстроенного графика работ, ответственных осуществлять облагораживание конкретного участка территории |
Приложение №1
Техническое задание по проекту «Школьный Art-квартал» ____ класса
ФИО проектной группы класса ______________________________________________
Описание идеи: ___________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
| Виды работ | сроки | Ответственные (родители (законные представители) и дети) |
Рассел Д. Арчибальд
Предлагаемая статья - сокращенный вариант перевода главы 3 «Совершенствование управления проектами в организации» третьего издания монографии Рассела Д. Арчибальда «Управление высокотехнологичными программами и проектами» (Managing High-Technology Programs and Projects. - New York: John Wiley & Sons, 2003). Основные идеи этой главы были изложены автором в его докладе на 17-м Всемирном конгрессе по управлению проектами, состоявшемся 4-6 июня 2003 г. в Москве.
Выгоды и затраты системного управления проектами
Системный формализованный подход к управлению проектами имеет ряд преимуществ по сравнению с другими подходами, основанными на функциональных принципах управления, т. е. когда менеджеры, отвечающие за отдельные функции управления, неформально координируют работу по данному проекту с коллегами из других функциональных подразделений. При этом каждый из менеджеров, как правило, придерживается в работе правил и процедур, разработанных для своего функционально ориентированного подразделения. Системный подход к управлению проектами становится все более популярным по той простой причине, что при его использовании вероятность успешного выполнения каждого отдельного проекта, реализуемого организацией, и всех проектов организации в целом существенно повышается. Каждый проект успешно выполняется, а конкретные результаты достигаются в соответствии с принятым графиком и в рамках установленного бюджета. При реализации отдельного проекта способность организации вести успешную деятельность и ее общая ценность объективно возрастают.
Среди основных причин успешного применения принципов нового подхода к управлению проектами можно выделить следующие:
организация отбирает к исполнению только те проекты, которые наилучшим образом соответствуют стратегии развития организации;
все обязательства принимаются только для реально осуществимых целей: технических, бюджетных и календарных;
ответственность за управление портфелями проектов, программами и проектами тщательно распределена и неукоснительно реализуется;
каждый проект планируется, исполняется и контролируется (управляется) так, чтобы все обязательства по нему были выполнены;
команды управления проектом должны работать совместно и в соответствии с обязательствами по целям, планам и графикам исполнения проекта.
Что касается затрат на управление проектами, то их величина будет изменяться в зависимости от типа, размера и числа проектов, а также от уровня развития системы управления проектами в данной организации. У. Иббс и Я.-Х. Квок [I], проанализировав деятельность 20 компаний, сообщают, что «80% компаний заявили, что они тратят на работы и услуги в области управления проектами менее 10% от общей стоимости проекта». В данном исследовании был указан диапазон затрат на управление проектом, который составлял от 0,13 до 15% стоимости проекта. Наибольшей статьей расходов была заработная плата или другие виды компенсаций, выплачиваемых персоналу. Расходы на лицензирование управления проектами и соответствующего программного обеспечения, на консультации и обучение управлению проектами также представляли собой существенные затраты. Тем не менее никакие затраты и уровни прибыли не в состоянии показать масштаб тех выгод и преимуществ, которые получают организации от применения новых подходов в управлении проектами. Эти преимущества не оказывают прямого влияния на уровень ROI 1 , однако их можно объективно оценить и измерить. В настоящее время управляющие менеджеры многих компаний научились эффективно использовать в своей практике различные способы определения ценности тех или иных методов менеджмента и общей ценности системы управления организации. Один из них - это сбалансированная система показателей (Balanced ScoreCard Approach). Многофакторные исследования оценки влияния методов управления проектами в организации на уровень ее добавленной ценности показывают, что новые методы управления проектами существенно повышают деловой и организационный потенциал предприятия. К этому выводу недавно пришла исследовательская группа одной из ведущих консалтинговых компаний в области управления проектами РМ Solutions, насчитывающая в своих рядах более сотни высших менеджеров, имеющих большой практический опыт в области управления проектами. По данным этой группы, более 94% респондентов заявили, что «применение методов управления проектами добавляет ценность их организациям. Это проявляется в значительном улучшении финансовых показателей, повышении степени удовлетворенности потребителей, потенциала организации и уровня обучения персонала, а также в улучшении управления проектами/процессами».
1) идентификация симптомов неэффективного управления проектами;
2) соотнесение выявленных симптомов с возможными причинами неэффективного управления проектами путем, во-первых, изучения литературы по управлению проектами, во-вторых, проведения аудита текущих проектов и, в-третьих, анализа завершенных проектов;
3) идентификация возможностей для улучшения в области управления проектами и ранжирование этих возможностей;
4) выработка программы улучшения или специальной группы проектов, направленных на устранение и коррекцию возможных причин неэффективного управления;
5) исполнение программы улучшения, оценка результатов и поиск дополнительных областей улучшения.
Исследование, выполненное группой компании РМ Solutions, показало, что «большинство компаний в своей стратегии опираются в основном на систему скоординированных инициатив в области улучшения управления проектами, а не на одну-две отдельные инициативы. Такие организационные меры включают: создание специального органа управления системой проектов организации - офиса проектов; разработку методических принципов управления проектами, необходимого программного обеспечения; интегрирование управления проектами в основные процессы компании; обучение персонала методам и средствам управления проектами; развертывание программы развития (профессионального роста) для персонала, участвующего в осуществлении проекта. Свыше 70% опрошенных организаций на протяжении последних трех лет своей работы провели более трех улучшений в области управления проектами» .
Идентификация возможностей и необходимости улучшения в области управления проектами. Потребность организации в улучшении деятельности и повышении ее способности управлять проектами можно определить, честно ответив на ряд фундаментальных вопросов, касающихся каждой отдельной организации.
Существуют ли проекты в вашей организации?
Поддерживает ли каждый проект принятую корпоративную стратегию вашей организации?
Насколько эффективно были определены риски, связанные с каждым проектом, и насколько эффективно осуществляется управление ими?
Были ли эти проекты завершены или завершаются в соответствии с первоначальными (обоснованно пересмотренными) графиком, бюджетом, контрактными ценами и другими параметрами, установленными соответствующим контрактом или другими авторизованными документами?
Были ли достигнуты намеченные цели в отношении прибыли по коммерческим проектам? Были ли выплачены штрафы и компенсации?
Пригодны ли существующая структура менеджмента и система планирования, управления и контроля вашей организации для эффективного управления более крупными проектами, большим числом проектов или другими проектами, необходимыми для реализации стратегии роста и развития организации или для иных долгосрочных целей в ближайшей или отдаленной перспективе?
Если ответы на указанные вопросы являются утвердительными, способность организации управлять проектами можно оценить как исключительно высокую. Если нет - вашей организации необходимы различные улучшения в области управления проектами. Возможными областями деятельности, в которых необходимы изменения, могут быть:
знания и профессиональные навыки людей;
назначение и распределение ответственности;
политика в области управления проектами,
процессы, процедуры, системы, средства и методы управления проектами или все области сразу.
Симптомы и возможные причины неэффективного управления проектами. К числу симптомов недостаточно высокого качества исполнения проектов можно отнести:
несоблюдение сроков - задержки в исполнении работ, перерасход средств и штрафы по контрактам;
низкий исполнительский уровень персонала
высокая текучесть кадров , занятых в проекте, избыточный уровень психологических нагрузок, недостаточная мотивация и неблагоприятный психологический климат в организации;
недостаточная финансовая дисциплина - фактические затраты превышают запланированный бюджет;
низкое качество управления - излишняя вовлеченность менеджеров высшего звена в детали исполнения проекта;
низкое качество управления ресурсами - слишком частые переключения с одного вида работ на другие (multi-tasking), дублирование усилий, неэффективное использование специалистов функциональных подразделений.
Идентификация и устранение причин этих типичных недостатков в исполнении проектов, как правило, требуют весьма энергичных усилий специалистов по управлению проектами.
Использование формализованного процесса пересмотра системы управления проектами. Центр по совершенствованию управления проектами корпорации AT&T разработал и внедрил формализованный процесс пересмотра системы управления проектами с целью выработки «действенных методов перевода концепции управления проектами в плоскость практических работ по... оценке и идентификации целей улучшения деятельности» [З]. Сообщения о таких формализованных процессах пересмотра были опубликованы консультантами в области менеджмента по результатам их практической работы. Анализ действующих систем управления проектами позволил им также выделить слабые стороны существующей практики управления, идентификация которых имеет принципиальное значение при определении необходимых мер, направленных на улучшение деятельности.
Возможные усилия по улучшению менеджмента. Для достижения существенных улучшений в такой сложной области, как управление проектами, необходимо проводить изменения во всех сферах деятельности - человеческие ресурсы, организационные структуры, процессы, системы, процедуры - и все эти изменения должны быть точно увязаны друг с другом. Некоторые типичные проекты и задачи по улучшению деятельности в каждой из указанных областей приводятся ниже. Для особых ситуаций, несомненно, потребуются дополнительные усилия.
Управление стратегическим портфелем проектов.
Осуществите проекты улучшения деятельности в области:
разработки и внедрения соответствующего процесса управления портфелем проектов организации;
формализации процедур выбора новых проектов и взаимного ранжирования всех проектов каждого из портфелей;
активного использования методов управления рисками и неопределенностью в ходе осуществления
программ и проектов.
Развитие системы управления и обучение персонала. Приложите необходимые усилия в области развития системы управления и обучения персонала с целью:
улучшения понимания и принятия на всех уровнях организации основных идей и принципов управления проектами, а также практических мер по их осуществлению;
развития у персонала навыков планирования, управления и контроля, а также других навыков, необходимых с точки зрения менеджеров проекта и специалистов по поддержке проектов;
развития лидерских качеств менеджеров программ и проектов;
создания необходимого понимания персоналом политики в области управления проектами, а также современных методов, систем и средств управления проектами;
улучшения понимания основных принципов
и практики командной работы.
Выработайте политику и разработайте необходимые процедуры в области:
критериев выбора (назначений) менеджеров проектов по типу и размерам проектов;
развития и профессионального роста персонала, занятого в управлении проектами;
оценки уровня достижений и вознаграждения менеджеров проектов и других лиц, занятых в осуществлении проектов.
Назначение и распределение ответственности. Выполните следующие необходимые для вашей организации проекты по улучшению управления проектами:
Учредите на достаточно высоком уровне управления организации офис по управлению проектами/ программами (офис проектов), персонал которого будет нести ответственность за внедрение и непрерывное улучшение процессов управления проектами, а также за создание и совершенствование методов и средств управления проектами;
Учредите офис оперативного планирования, управления и контроля с целью обеспечения поддержки в решении типичных проблем, возникающих в ходе управления небольшими проектами;
Распределите ответственность за исполнение каждого портфеля проектов, каждой программы и каждого проекта на всех уровнях организации и убедитесь в том, что каждый ответственный исполнитель ясно понимает и принимает свою долю ответственности;
Улучшите понимание всеми участниками проектов основных принципов и практики командной работы;
Выработайте соответствующую политику в области определения статуса и функций высших менеджеров, управляющих портфелем проектов, спонсоров проектов, менеджеров программ и проектов, а также статуса функциональных менеджеров и лидеров проектов;
Создайте матрицу распределения ответственности, основанную на структурных схемах декомпозиции проектов/работ с целью прояснения взаимоотношений всех менеджеров и участников проектов. Приведите описание всех позиций и спецификацию ключевых функций управления проектами для всех типов проектов;
Формализуйте проектно-функциональную матрицу распределения ответственности и предпримите необходимые меры для того, чтобы реальные назначения и контроль исполнения проводились в соответствии с этой матрицей.
Интегрированные системы, средства, методы и процедуры. Инициируйте проекты улучшения. Цель:
Идентифицировать и определить категории проектов, реализуемых организацией, и документировать интегрированную систему менеджмента жизненного цикла проекта (СМЖЦП) для каждой категории;
Улучшить СМЖЦП для каждой категории проектов (см. ниже по тексту);
Учредить необходимые процедуры для обеспечения требуемой координации планов и действий всех видов работ/функций (маркетинг, техническая поддержка, закупки, производство и пр.) во время:
а) принятия предложений по проекту или принятия изменений существующих контрактов;
б) исполнения проекта;
Ввести новые или пересмотреть существующие процедуры, необходимые для того, чтобы:
а) убедиться в том, что для всех новых проектов приняты реалистичные обязательства;
б) разработать и ввести рамочные ограничения на стоимость и сроки исполнения конкурсных предложений по проектам;
г) своевременно контролировать бухгалтерские отчеты о затратах и стоимости проекта; вести мониторинг и контролировать расход средств на выплаты исполнителям;
д) планировать проекты с использованием структурных схем декомпозиции проектов/работ и сетевых методов планирования;
е) прогнозировать необходимую численность персонала, занятого в проекте, и потребности в других ресурсах;
ж) создать информационную структуру поддержки проектов;
з) управлять (возникающими в ходе реализации проектов) изменениями в стоимости, календарных планах, а также в характеристиках конечной продукции;
и) регулярно проводить анализ проектов и переоценку стоимости проектов по всем видам работ;
Внедрить интегрированную информационную систему управления проектами, основанную на использовании Интернета и других средств коммуникаций;
Создать отдельный офис по управлению наиболее крупными программами и проектами и разработать необходимые для поддержания его деятельности процедуры.
В зависимости от конкретной ситуации ответственный менеджер (руководитель проекта) должен выбрать необходимые задачи по улучшению управления проектами, установить существующие между ними взаимосвязи, определить приоритет для каждой из этих задач и с учетом имеющихся ресурсов разработать всеобъемлющую программу улучшений.
Метод пилотного проекта. Природа проектно-ориентированных ситуаций дает уникальную возможность для развития и проверки отдельных групп изменений (улучшений управления проектами) на основе одного тщательно отобранного проекта еще до принятия полномасштабных обязательств в области улучшений. Пилотный проект по улучшению деятельности является не только конкретным механизмом внедрения и проверки новых подходов и методов управления проектами, но и прекрасной опытной моделью для изучения и использования систем управления персоналом и его обучения.
При обращении к методу пилотного проекта особое внимание следует уделить выбору проекта (программы), который будет использован в этом качестве. Такой проект должен:
Иметь не слишком продолжительный жизненный цикл;
Быть типичным для данной организации;
Всегда существует опасность, что пилотный проект будет пользоваться повышенным вниманием со стороны руководства и других заинтересованных сторон. В результате, такой проект может оказаться настолько успешным, что влияние исследуемых изменений в управлении будет просто невозможно измерить.
В ситуации, когда все ресурсы вкладываются преимущественно в один проект, другие проекты будут находиться в неравноправном положении и все сравнительные оценки эффективности управления потеряют смысл. К тому же, существует целый ряд изменений, которые в принципе нельзя осуществить только на одном из проектов.
Если ставится задача получения максимальной выгоды, такие изменения должны затрагивать все активно существующие проекты организации. Например, разработка и реализация процесса управления портфелем проектов, очевидно, требует включения в эксперимент целой группы проектов. Внедрение компьютерной системы планирования, управления и контроля пакетом проектов - еще один пример, когда исследователь не может полноценно работать только с одним проектом.
Использование реальных и учебных проектов в развитии систем управления и обучения. В и Д. Оно и Р. Арчибальд приводят детальное описание того, как сформировать и обучить команды управления проектом в процессе осуществления реальных проектов. Такой подход оказывается наиболее эффективным при освоении принципов управления проектами и улучшении существующей практики управления. В университетах широко применяется обучение управлению проектами на реальных примерах.
Улучшение системы менеджмента жизненного цикла проекта
Для распространения концепции всеобщего управления на основе качества (TQM) на область управления проектами организации рекомендуется использовать подход, позволяющий избежать отрывочных, несистемных улучшений и предлагающий:
документировать интегрированный процесс управления проектами,
1) документировать и описать СМЖЦП для каждой категории проектов организации;
2) определить фазы жизненных циклов для каждой категории проектов;
3) идентифицировать границы между различными фазами жизненного цикла;
4) описать и идентифицировать процессы внутри каждой фазы проекта, а также идентифицировать промежуточные и конечные выходы/результаты для каждой фазы;
5) идентифицировать и взаимно согласовать процессы анализа рисков, планирования, управления и контроля для каждой фазы, а также соответствующие этим процессам документы и подтверждения;
провести реинжиниринг интегрированного процесса управления проектами,
6) применить соответствующие методы реинжини-ринга к СМЖЦП каждой категории с целью:
а) идентификации «узких мест», «белых пятен» и слабостей системы;
6) соотнесения, где это возможно, нежелательных результатов проекта с их возможными причинами, относящимися к СМЖЦП;
в) переработки СМЖЦП, начиная с наиболее очевидных «узких мест», «белых пятен» и слабостей;
осуществить улучшения,
7) получить необходимые согласования и провести соответствующие тесты или анализ с целью обоснования адекватности и осуществимости предлагаемой ревизии СМЖЦП;
8) спланировать, одобрить и исполнить проект улучшения с целью осуществления пересмотренной СМЖЦП;
9) повторять все необходимые шаги до тех пор, пока не будет выстроена оптимальная СМЖЦП.
Улучшение процесса жизненного цикла новой продукции
Р. Купер и др. описывают полезный подход к улучшению процесса разработки новой продукции, основанный на их большом практическом опыте в ряде отраслей промышленности:
«Многие компании проводят внутренний аудит только для того, чтобы прийти к заключению, что их процесс создания новой продукции не работает. Проекты слишком затянуты; основные виды работ и задачи не выполнены; решения типа go/kill (все или ничего) проблематичны. В результате, они начинают пересматривать процесс, используя методы постадийно-го контроля процессов (Stage/Gate) 2 .
Многочисленные сравнительные исследования по принципу выигравший/проигравший указывают на следующий список целей, рекомендуемый для успешной реализации процесса разработки новой продукции:
Цель 1 : качество исполнения...
Цель 2: более четкий фокус, лучшее распределение приоритетов проектов...
Цель 3: четкая рыночная ориентация...
Цель 4: качественная предварительная проработка и четкое раннее определение характеристик продукции...
Цель 5: действительно межфункциональный командный подход...
Цель 6: поставка продукции с конкурентными преимуществами - дифференциация видов продукции, уникальные выгоды, ценность для потребителя...
Цель 7: короткие быстрые этапы и гибкость процесса... ».
Применение теории «узких мест» для улучшения СМЖЦП
В последние несколько лет теория «узких мест» и ее применение в области управления проектами - метод критического пути - вызвали значительный энтузиазм в среде специалистов и консультантов по управлению проектами.
В целом теория является отражением здравого смысла в подходе к пониманию общих систем: «Каждая система имеет особые проблемные точки («узкие места»), ограничивающие выход системы. В своей работе «Что такое теория «узких мест» и как ее применять?» Э. Голдтратт утверждает, что: «...прежде чем приступить к улучшениям какой-либо части системы, мы должны четко определить глобальные цели системы и способы измерения, которые помогут оценить влияние любой подсистемы или любого локального решения внутри системы на эту глобальную цель» .
Глобальная цель любой СМЖЦП - как можно быстрее перейти от стадии первоначального замысла системы до полного завершения и закрытия проекта, с максимальной экономией ресурсов (люди, деньги, материалы и оборудование). Л. Лич приводит детальное описание теории «узких мест», средств и методов ее применения вместе с концепцией TQM к улучшению систем управления проектами. Он также дает описание того, как теория «узких мест» и метод критического пути в планировании, контроле и управлении проектами могут повысить качество исполнения проектов по срокам выполнения и затратам.
Преодоление барьеров на пути улучшений в управлении проектами
Использование практики системного управления проектами и необходимой формализации функций управления проектами обычно требуют значительных изменений во взглядах, позициях, а также в понимании ответственности, методов и отчетных взаимоотношений на всех уровнях организации. Такие изменения могут также затронуть вышестоящую управляющую организацию и организации, представленные в проектных командах.
Факторы, действующие в рамках проекта, такие как уровень организационной культуры вовлеченных организаций, отраслевые, географические и национальные особенности, создают стойкие препятствия, или барьеры, на пути перемен. Для преодоления этих барьеров требуются очень серьезные усилия. Тем не менее, если их не преодолеть, то такие барьеры могут существенно снизить эффективность действий, направленных на улучшение управления проектами.
Для успешного осуществления требуемых изменений, мы рекомендуем применять следующую пятифазовую стратегию, призванную помочь в преодолении или смягчении указанных барьеров:
1) попытайтесь идентифицировать и ясно понять возможные препятствия, которые могут возникнуть на пути предлагаемых изменений;
2) создайте атмосферу, в которой потребность в переменах будет четко осознаваться, найдите и используйте мотивацию, способствующую преодолению барьеров;
3) проведите необходимую разъяснительную работу и, используя знания и опыт, полученные на двух предыдущих этапах, обучите всех вовлеченных в проект людей;
4) разработайте «проекты изменений» с целью внедрения новых подходов к управлению проектами и использования этой практики для планирования и исполнения этих «проектов»;
5) модифицируйте и развивайте указанные подходы и способы их применения для преодоления существующих и предотвращения возможных культурных и иных барьеров.
Идентификация барьеров. Для успешного преодоления сопротивления изменениям, каждая организация должна, в первую очередь, идентифицировать и присвоить приоритеты ключевым изменениям, направленным на создание эффективной системы управления проектами. После этого следует определить барьеры, препятствующие каждому из этих изменений, так, чтобы стало возможным разработать и осуществить стратегию их преодоления. Среди основных барьеров можно выделить следующие:
несоответствие директив от двух начальников - функционального и проектного;
различие целей проекта и подразделения;
совмещение командной работы и индивидуального вознаграждения.
В дополнение к барьерам, относящимся к области «чистого искусства» - управления проектами, - не стоит забывать и о межкультурных барьерах, связанных с многочисленными недоразумениями на национально-этнической, исторической и иной почве. Они появляются в самых неожиданных местах - проектах совместных предприятий (когда в рамках одного предприятия сталкиваются различные корпоративные культуры), проектах, распределенных между разными отраслями промышленности, и, разумеется, в многонациональных проектах, где люди вообще разговаривают на разных языках.
Управление проектами - это управление изменениями. Улучшение способности организации управлять проектами требует значительных перемен. Проведение улучшений в управлении проектами само по себе нуждается в применении эффективной практики менеджмента и должно рассматриваться только в долгосрочной перспективе, нацеленной на радикальное повышение ценности организации. Не существует универсального средства, с помощью которого можно разом разрешить все жизненные ситуации и преодолеть все препятствия.
Концепция управления в каждом конкретном случае должна быть сформулирована в точном соответствии с ситуацией и учетом «индустриально-культурных» особенностей всех вовлеченных в управление проектом команд. Успеху в преодолении этих барьеров на пути к эффективному менеджменту может способствовать описанная выше пятифазовая стратегия.
Редакция благодарит руководство Российской ассоциации управления проектами (СОВНЕТ) за содействие в получении разрешения на перевод и публикацию этой статьи,
По материалам доклада Russell D. Archibald, Improving Project Management Capabilities, 2003 подготовил О. В. Пучков
1 ROI (Return on investment) - прибыль на единицу активов. Прим. ред.
2 Такой подход к управлению проектами создания новой продукции предполагает разработку жесткой системы контроля за прохождением каждой из фаз (stage) проекта в особых контрольных точках (gate). Лицо (gatekeeper), принимающее решение (go/kill) о целесообразности продолжения работ по проекту, имеет возможность отбраковывать сомнительные проекты на ранних стадиях их реализации и концентрировать ресурсы на наиболее успешных проектах. - Прим. ред.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
William Ibbs С., Kwak Young-Hoon. The Benefits of Project Management: Financial and Organizational
Rewards t0 Corporations. Newton square, PA: Project Management Institute, 1997.
Kent Crawford J., Pennypacker James S. The Value of Project Management: Proof at Last, Proceedings of
the PMI 2001 Seminars & Symposium, Nashville, TN, November 1-10, 2001. Newton Square, PA: Project
Management Institute.
Schneidmuller James J., Balaban Judy. An Invaluable Tool: a Proven Project Management Review Process.
Proceedings of the Project Management Annual Seminar & Symposium, Nashville, TN, Nov. 1-10, 2001.
Newtown Square, PA: Project Management Institute.
Daniel P. Ono, Archibald Russel D. Chapter 29. Team Infrastructure Management: Project Team Planning
and Project Start-Up. Project Management for Business Professionals. New York: John Wiley&Sons, Inc.
2001. Pp. 528-549.
Archibald Russel D. Chapter 11. Project Team Planning and Project Start-Up. 2003. Pp. 280-299.
Cooper Robert G., Edgett Scott J., Kleinschmidt Eiko J. Portfolio Management for New Products, 2nd Ed.,
2001. Cambridge, MA: Perseus Publishing.
Goldratt E.M. What Is This Thing Called Theory of Constraints, and How Should It Be Implemented?
Croton-on-Hudson. - NY: ASQC Quality Press, 1997.
Leach Lawrence P. Critical Chain Project Management. Norwood, MA, USA: Artech House, Inc., 2000.
СРС1 “Проект по улучшению экономического состояния села”
Проект подготовили:
Кан Анита
Дуйсебаева Жулдыз
Дубровина Арина
Казиханова Гаухар
Мажитова Алуа
План
- Проблемы сёл на сегодняшний день
- Примеры сёл в Алматинской области
- Проекты по улучшению экономического состояния села
1. Проблемы сёл на сегодняшний день.
Наша команда решила рассмотреть проблему села и решение продовольственной проблемы. Для начала работы мы рассмотрели острые проблемы села. Для того, чтобы выявить эти проблемы, мы провели небольшой опрос жителей сел.
Самая главная проблема, на наш взгляд - отсутствие работы. Люди, проживающие в селах, едут на заработки в город, так как считают село отсталым и не стремятся его развивать. Особенно молодёжь покидает села из-за отсутствия работы и в какой - то мере из-за скуки. В связи с отсутствием рабочих мест, уровень предпринимательской деятельности в селе оставляет желать лучшего. Помимо заработка, есть причины, по которым жители покидают села.
В селах, обычно страдают дороги. Асфальтное покрытие есть только на центральных дорогах, а на остальных дорогах, асфальт не кладут. Сельским жителям хотелось бы, чтобы им сделали новое асфальтное покрытие, так как если ездить по плохим дорогам, машины портятся.
Ещё одна причина, по которой люди уезжают- отсутствие ночных магазинов. Люди не требуют супермаркетов но хотя бы киоск. Также жители пожаловались на недостаток воды в летнее время. Отметили, что в период с 12 часов дня до 6 часов вечера в летнее время воды не бывает. Отметили, что очень плохое освещение улиц.
Второй немаловажной проблемой оказалось небрежное отношение к своему селу. Люди бросают мусор на улицах, тем самым загрязняют окружающую среду. Помимо людей, проживающих в селе, люди которые приезжают в село, так же оставляют мусор. Эту проблему также необходимо решать в кратчайшие сроки. Каждый должен убирать мусор за собой.
В сёлах очень много ресурсов, которые нужно просто развивать. Там можно держать скот, выращивать овощи, фрукты для продажи и заработка денег. Но государство большое количество земель продаёт в частную собственность вместо того, чтобы развивать это. Наша идея- создать плантации, фермы, восстановить все заброшенные фермы. Создание таких ферм будет способствовать трудоустройству молодежи.
2 . Примеры сёл в Казахстане
Село Шыганак
В виде примера мы взяли село Шыганак, которое находится Мойынкумском районе Жамбылской области Казахстана. В этой местности расположены жилые дома и дачи. Недалеко от посёлка расположено озеро Балхаш. Добраться до озера тяжело из-за неасфальтированной дороги. На данный момент село находится в плохом техническом состоянии. Практически все асфальтированные дороги приведены в негодность. Также есть большая водонапорная башня, от которой идет сеть водопроводов. Критической ситуацией на данный момент является водоснобжение,в результате засухи растительность стала редкостью. Засуха нарастает в связи с уменьшением Балхаша и изменением климата.
Село Бесагаш
Главной проблемой является арычная система, которая была разобрана.
Каждый день по дорогам проезжают машины, которые перевозят тонны груза, которые поднимают пыль. Пыль – это уже стала весьма привычной вещью для сельчан: пыль на улице, пыль во дворах, и даже внутри дома. Деревья тоже уже давным – давно высохли. Люди постоянно страдают болезнями связанные с дыхательными путями, половина населения аллергики. Из- за отсутствия арычной системы, во время дождей все дороги залиты, вокруг сплошная грязь. Решить эту проблему может только капитальный ремонт. Также нужно заменить асфальт на более качественный. В акимате заявляют, что они готовы сделать и строительные работы, и капитальный ремонт дорог. Но из-за отсутствия денег все стоит на месте.
Есть два пути: привлечь кого-нибудь, кто найдет идеи для вас, либо начать делать это самостоятельно.
Вариант привлечения консультантов я опишу позже. Сейчас давайте поймём, что же делать, если эту работу вам нужно выполнить самостоятельно.
Итак, давайте рассмотрим несколько источников идей по улучшениям:
"Из анализа статистических данных".
В данном случае многое будет зависеть от вашего опыта, желания и наличия времени.
Возьмите показатели производства/продаж за год. Почему за год?
Это поможет вам учесть специфику вашего Предприятия/Компании. Для производства, например, - это может быть фактор ежегодных остановочных ремонтов; для продаж - это пики праздничных продаж и т.п.
Если вы возьмёте данные всего за пару месяцев, то, скорей всего, сделаете ошибочные выводы, так как возрастают риски попасть именно на «нерепрезентативные месяцы».
В идеале, конечно, брать данные за 3-5 лет. В этом случае, качество анализа будет лучше.
Также, желательно, чтобы данные по производству состояли не только из объёмов. Возьмите отчеты, в которых отображены данные по качеству выпускаемой продукции. Будет здорово, если в этой таблице будут данные по себестоимости.
Начинаете смотреть и сравнивать. К примеру, как изменялись объемы производства. Посмотрите на месяцы с самыми высокими показателями и наоборот с самыми низкими. Задайте себе вопросы. Как производство достигло таких показателей? За счёт чего? Почему это произошло?
Посмотрите, как менялись показатели качества продукции в сравнении с объёмами производства: не снизилось ли качество при увеличении объёмов производства?
Теперь настало время "подключить" данные по себестоимости. Как она менялась в зависимости от роста или падения объёмов производства?
И таких вариаций анализа может быть множество.
Например, анализ показал вам, что предприятие уже достигало высокой производительности. Значит есть шанс понять: как можно достигать этих показателей снова и снова.
"От специалистов вашего предприятия".
Это следующий источник получения идей. Специалисты вашего предприятия: технологи, специалисты по качеству, производственно-диспетчерская группа (при условии, если они занимаются планированием и подведением производственных итогов за смену/сутки/месяц).
Давайте привяжем этот источник к «анализу производственных показателей». После того, как вы определили интересные месяцы, вызвавшие у вас ряд вопросов, вы приходите, например, к специалистам по качеству, и спрашиваете: «Почему в эти месяцы качество снижалось?», - или, например, - «Почему в феврале были самые высокие показатели по качеству? Как этого удалось достичь? За счёт чего? Что надо сделать в будущем, чтобы обеспечить такое качество? С помощью каких параметров можно этим управлять?» И так далее.
«От вашего персонала, от работников цеха, участка, бригады».
В данном случае формат получения идей может быть разнообразным.
1. При посещении цеха вы лично можете общаться с работниками и узнавать, есть ли у них идеи по улучшениям.
2. Можно организовать конкурс на самую интересную идею по улучшениям с призами и без таковых, в рамках цеха или всего Предприятия.
3. Можете повесить доску для предложений, где люди смогут писать свои идеи по повышению эффективности цеха/участка.
4. Также можно организовать "час эффективности". Например, каждый четверг, в определенное время любой работник предприятия может зайти к руководителю без предварительной записи и предложить свою идею по улучшениям.
5. Можно поставить задачу перед подчинёнными вам руководителями: предлагать ежемесячно по 20 новых идей. В этом случае, важно помнить, качество идей, собираемых по приказу, как правило, ниже, чем в других вариантах.
"Из наблюдений, фотографий рабочего времени (ФРВ/ФРД)".
В этом источнике вы можете найти идеи, о которых вы ещё не слышали. И, возможно, никогда бы не услышали от ваших работников, специалистов и др.
Если бы они обладали информацией и знаниями, то скорей всего, уже бы предложили новые интересные идеи.
Что же мешает сотрудникам находить идеи в этом источнике? Здесь и "эффект замыленного глаза" (работа в одном и том же цехе много лет), и нежелание увеличивать объём работ своих коллег (или друзей и родственников), и боязнь, что по их вине может произойти сокращение коллег и т.п.
Итак, мы познакомились с внутренними источниками поиска идей.
Давайте теперь рассмотрим пару внешних источников.
Найдите профессиональные группы по вашей отрасли и посмотрите, какие новые интересные идеи были реализованы, кто и как занимался их внедрением.
Либо можно попробовать поискать ответ на ваш вопрос в интернете. Есть люди, которые точно так же, как и я, на своих страничках /сайтах описывают не только сами проблемы, но и возможные решения .
Основываясь на своем опыте, скажу, что если вы пока еще не обзавелись знакомствами с подобными экспертами, то вариант работы с поиском идей в бесконечном пространстве интернета, отнимет у вас много времени.
Не стесняйтесь звонить экспертам и задавать им профессиональные вопросы.
Это вполне нормальная практика.
Мне периодически звонят бывшие коллеги и спрашивают: «Сталкивался ли я с решением конкретного вопроса. И я охотно делюсь с ними не только успешными примерами, но и рисками определённых решений в проектах .
Теперь поговорим, с позиции сравнения поиска и проработки идей "своими силами" или «с привлечением консультантов».
Всё, что вам подскажут ваши коллеги, работники и сторонние эксперты, скорее всего, будет полезным. И в то же время, все они будут помогать решать проблему, наличие и масштаб которой, им уже обозначили вы!
Другими словами, если вы изначально ошиблись в своих предположениях, выдвинули ошибочные гипотезы, поставили неправильные задачи, то дальше вы все вместе будете двигаться в неверном направлении: решать несуществующие либо малозначимые проблемы, тратить свое драгоценное время.
Таким образом, привлечение консультантов может оказаться более выгодным, так как, обладая опытом, необходимыми навыками, алгоритмами работы, консультанты изначально больше настроены на анализ информации, поиск взаимосвязей, выработке гипотез и т.п.
Другими словами, результативность/эффективность работы консультантов будет гораздо выше. Вы получите больше новых идей, свежих решений, откроете для своего Предприятия новые потенциально интересные и важные направления. Хотя, те из вас кто сталкивался с консалтинговыми компаниями, знают, что многое будет зависеть от качества консультантов, работающих на вашем проекте.
И вам останется только оценить этот ворох идей и гипотез самому или проверить их со специалистами различных служб, а также с помощью коллег-профессионалов из других предприятий на форумах.
В конечном счете, как и где искать идеи, предстоит решать вам. Возможно, вы воспользуетесь одним из способов, который я предложил, возможно, придумаете свой!
В любом случае, если Вам потребуется помощь, в вопросе получения большого количества идей по улучшению вашего Предприятия/Компании, - позвоните или напишите, буду рад помочь!